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Deutsche Übersetzung des Interviews:

Mike Spiers: Hallo zusammen und willkommen zurück zum Leadership Project. Es ist mir eine große Ehre, dass ich heute Thomas Gelmi zu Gast habe. Thomas ist Autor, Redner und Experte für Persönlichkeitsentwicklung mit Schwerpunkt auf zwischenmenschlichen Beziehungen und menschlicher Führung, worauf wir uns heute besonders konzentrieren werden. Er ist außerdem Autor des Buches "Breakthrough" und Co-Autor des Buches "The Coaching Code" und Mitglied des Forbes Council on Coaching. Das heutige Thema wird sich um das menschliche Element der Führung und zwischenmenschliche Beziehungen drehen. Aber wie ihr wisst, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, können wir auch in andere Bereiche vordringen. Also, Thomas, begrüße bitte kurz die Zuhörer. Ich würde mich freuen, wenn du uns etwas über deinen reichen Hintergrund erzählen würdest und darüber, was dich dazu gebracht hat, heute bei uns zu sein.

Thomas Gelmi: Vielen Dank, dass ich in deiner Sendung sein darf. Hallo an alle Hörerinnen und Hörer, wo auch immer ihr seid. Ich stelle mich gerne kurz vor und gebe euch einen Überblick über meinen Lebenslauf, der eigentlich ziemlich bunt ist. Ich bin seit über 20 Jahren im Bereich Lernen und Entwicklung tätig und arbeite mit Managern aus verschiedenen Branchen und Kulturen auf verschiedenen Ebenen in Unternehmen. Bevor ich mich auf diesen Teil meiner Reise begeben habe, habe ich ein paar ganz andere Dinge gemacht. Davor war ich fast zehn Jahre lang bei der Swissair, der ehemaligen nationalen Fluggesellschaft der Schweiz, und habe Kabinenbesatzungen auf internationalen Flügen geleitet. Ich habe mit Mitte zwanzig als Flugbegleiterin angefangen und bin dann in eine Führungsposition aufgestiegen, und das war eine tolle Zeit. Natürlich habe ich viel von der Welt gesehen, war an Orten, an die ich sonst nie gekommen wäre, und habe viel über Menschen und die Interaktion zwischen ihnen gelernt. Stell dir vor, dass du in einer engen Röhre in ein paar tausend Metern Höhe Probleme auf der Stelle lösen musst; du kannst nicht eskalieren. Du musst sie lösen und gleichzeitig die Beziehung aufrechterhalten. Ich profitiere immer noch von diesen Erfahrungen, zum Beispiel wenn ich Führungskräfte coache. Wenn du möchtest, erzähle ich dir gerne mehr darüber. Davor habe ich ein bisschen gejobbt. Ich wusste nicht wirklich, was ich mit meinem Leben anfangen sollte, und beruflich hatte ich so viele Interessen, dass es schwierig war. Das allererste Geld verdiente ich, indem ich Leuten die Haare schnitt. Ich habe eine dreijährige Lehre als Friseurin gemacht und bin danach zum Zirkus gegangen. Das war also auch ein Teil meiner Biografie, wie ich schon sagte, bunt. Aber wenn ich zurückblicke, sehe ich den roten Faden. Jetzt kann ich ihn klar erkennen, denn schon während ich den Leuten die Haare schnitt, führte ich tiefe Gespräche mit ihnen und hörte ihnen zu. Damit hat also alles angefangen. Genau. So schließt sich der Kreis.

Mike Spiers: Alles klar. Sehr gut. Jetzt habe ich auf jeden Fall etwas Neues gelernt. Obwohl ich recherchiert habe, hatte ich keine Ahnung vom Friseurhandwerk oder vom Zirkus. Ich muss dir sagen, Thomas, wenn ich dein Kunde wäre, wärst du mit dem Friseur pleite gegangen. Aber ich liebe eine gute Zirkusnummer. Ich wollte ein wenig über die Swissair recherchieren. Was warst du also? Auf Englisch würden wir das "Chief Purser" nennen. Ich würde gerne mehr darüber erfahren, was du in deiner Zeit als Chefstewardess über den menschlichen Zustand und über Führung gelernt hast.

Thomas Gelmi: Mhm. Was den menschlichen Zustand angeht, habe ich natürlich eine ganze Menge gelernt. Eines der wichtigsten Dinge ist wahrscheinlich die Erkenntnis, dass jeder Mensch seine Geschichte, seinen Rucksack mit Problemen und Fragen mitbringt, die wir nicht unbedingt sehen. Wir sehen nur die Fassade. Wir sehen die Person von außen. Wir sehen nicht unbedingt, was in ihrem Inneren passiert, was in ihrem Privatleben vor sich geht. Das ist die eine Sache. Und die andere Sache ist, dass jeder die meiste Zeit in bester Absicht handelt. Hm. Und zwar auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse, ihrer Werte und dessen, woran sie glauben. Selbst wenn wir also ein unangemessenes Verhalten von jemandem erleben, bei dem wir denken, wie kann jemand so etwas tun oder so reden oder was auch immer, sollten wir uns vor Augen halten, dass in ihm Dinge vorgehen, von denen wir keine Ahnung haben und die ihn zu dem Punkt treiben, an dem er jetzt ist. Und wenn wir uns vor Augen halten, dass die Person höchstwahrscheinlich in ihrer besten Absicht handelt. Mit anderen Worten: Sie setzt sich für die Erfüllung ihrer Bedürfnisse ein und für das, was sie für wichtig oder richtig hält. Wenn wir uns das vor Augen halten, fühlen wir uns durch dieses Verhalten vielleicht nicht bedroht oder sogar angegriffen oder irritiert, sondern wir können darauf mit Neugierde reagieren: "Oh, das ist. Oh, wie kommst du darauf? Oh, das kann ich sehen. Du bist sehr wütend. Was würdest du jetzt am meisten brauchen? Was können wir tun? Siehst du, das ist der Punkt. Das ist, glaube ich, eine sehr wichtige, eine sehr grundlegende Erkenntnis. Die du im Hinterkopf behalten solltest.

Mike Spiers: Das ist gut. Thomas, ich möchte dich in einer Sache herausfordern und mal sehen, wohin das führt. Zunächst einmal stimme ich dir voll und ganz zu. Wir wissen nicht, wann jemand einen - nennen wir es mal - emotionalen Ausbruch hat, egal ob im Kundenservice, am Arbeitsplatz oder in der Familie: Wenn jemand einen Ausbruch hat, der vielleicht nicht dem entspricht, was du gewohnt bist, liegt dem normalerweise eine Emotion zugrunde, Und Emotionen sind Informationen, und Informationen sagen dir entweder etwas über ein unerfülltes Bedürfnis, wie zum Beispiel, dass du für ein erfülltes Bedürfnis belohnt wirst, oder sie sagen dir etwas über ein unerfülltes Bedürfnis, und das ist, was ich von dir höre, Thomas, dass du nicht weißt, was mit dieser Person an diesem Tag passiert ist, wenn sie vor dir ausbricht. Du weißt nicht, was sie in der Woche erlebt hat. Du weißt nichts über ihren Hintergrund und ihre Erfahrungen, die sie an diesen Punkt gebracht haben. Und es könnte sein, dass sie gerade mit einem der grundlegenden menschlichen Bedürfnisse zu kämpfen haben, sei es das Überleben, dass sie sich bedroht fühlen, Liebe und Zugehörigkeit, dass sie keine Liebe und Zugehörigkeit empfinden, oder dass sie das Gefühl haben, dass sie in diesem Moment nicht wichtig sind. Wir wissen also nicht, was mit ihnen los ist. Ich möchte dich herausfordern und sehen, worauf wir hinauswollen, denn du verwendest den Begriff "wütend", den du gerade zu verwenden scheinst. Ich behaupte auch, dass wir diese Emotion manchmal falsch interpretieren können. Wenn du also sagst: "Hey, du scheinst gerade wütend zu sein. Damit bezeichnest du es eigentlich. Ich frage mich, ob wir nicht eine klarere Sprache verwenden und sagen könnten: "Du scheinst im Moment einige Probleme zu haben. Was ist los oder wie kann ich dir helfen? Bleib also neugierig, anstatt die Wut zu benennen, wie passt das zu dir?

Thomas Gelmi: Ich stimme dir voll und ganz zu. Ich stimme voll und ganz damit überein, dass wenn man jemandem sagt, dass man wütend zu sein scheint, dem Verhalten bereits ein Etikett aufdrückt. Ich sehe das so, dass ich dem Verhalten bereits einen Wert oder eine Bedeutung gebe oder es sogar beurteile. Ja, ich könnte sogar sagen: "Oh, mir ist aufgefallen, dass sich dein Tonfall in der letzten Minute verändert hat. Das ist sehr neutral. Das hält sich dann sehr stark an das tatsächlich beobachtbare Verhalten. Wir sprechen hier über einige grundlegende Regeln für professionelles Feedback, nämlich dass du niemals urteilst, sondern das zurückgibst, was du siehst. Und dann die Wirkung, die es auf dich oder mich hat. In diesem Fall und dann ein möglicher Wunsch oder eine Erwartung, die du für die andere Person hast. Das stimmt. Dem stimme ich also voll und ganz zu.

Mike Spiers: Ja, das gefällt mir, Thomas. Okay. Wir spielen es also ab und sehen, was wir sehen oder sagen, was wir sehen und wie es sich auf uns oder die Menschen um uns herum auswirkt, um dann voranzukommen und neugierig zu bleiben und ihnen bei dem zu helfen, was sie gerade durchmachen. Egal, ob es sich um Kundenservice oder Führung handelt. Mir hat auch gefallen, was du über die Absicht gesagt hast, Thomas. Genau. Das ist eine häufige Aussage, die bisher im Podcast gefallen ist, und ich werde mich jetzt auf den Arbeitsplatz beziehen und nicht nur auf den Kundenservice: Viele Menschen, die diese Sendung hören, Thomas, hatten irgendwann einmal einen schrecklichen Chef, aber ich behaupte mal, dass die Leute nicht mit der Absicht kommen, ein schrecklicher Chef zu sein. Meistens sind sie sich ihrer selbst nicht bewusst, oder sie denken, dass sie einen tollen Job machen. Ich denke, sie sind ein großartiger Chef, aber sie sind sich nicht bewusst, welche Auswirkungen sie auf ihre Mitmenschen haben. Erzähl uns mehr über diese gut gemeinten oder guten Absichten, mit denen die Menschen kommen.

Thomas Gelmi: Oh ja. Genau richtig. Ich würde bestätigen oder wiederholen, dass die meisten Menschen in einer Führungsposition, genau wie andere Menschen, in bester Absicht handeln und das tun, was sie für richtig und effektiv halten. Und jetzt kommt die Herausforderung. Je weiter oben jemand in der Organisation bereits ist, desto mehr Verantwortung hat er. Und je mehr Macht jemand hat, desto wahrscheinlicher ist es, dass er oder sie glaubt, dass es daran liegt, wie er oder sie sich verhält, wie er oder sie auftritt und wie er oder sie ein Manager oder eine Führungskraft oder ein Chef ist. Warum sich also ändern, oder? So falsch kann das nicht sein. Wenn ich mit all dem erfolgreich wäre, und das kann ich bis zu einem gewissen Grad verstehen, ja. Denn warum solltest du dich ändern, wenn du erfolgreich bist? Wir müssten den Erfolg definieren, aber das ist eine andere Geschichte. Das führt dazu, dass sich Menschen in Führungspositionen oft nicht bewusst sind, dass sie trotz einiger Dinge, die sie tun, und trotz einiger Verhaltensweisen, die andere irritieren oder sogar demotivieren, erfolgreich sind und im schlimmsten Fall dazu führen, dass sie die Organisation verlassen. Und wir sprechen hier von blinden Flecken, oder? Also Dinge, die wir sagen oder tun, Teile unseres Verhaltens, die andere sehr wohl wahrnehmen und die Auswirkungen auf andere haben, aber wir sind uns dessen nicht bewusst? Wir wissen es nicht, denn wie soll ich es wissen, wenn es mir niemand sagt? Und das ist ein weiterer Aspekt, wenn man sozusagen die Karriereleiter im Unternehmen hinaufsteigt. Je höher du aufsteigst, desto unwahrscheinlicher ist es, dass dir jemand offenes Feedback gibt und dir sagt: "Weißt du was? Weißt du was? Es wäre wirklich gut, wenn du mit dieser einen Sache aufhören würdest, die du ständig in unseren Meetings machst. Und genau das ist die Herausforderung, wenn es um diese blinden Flecken geht. Es ist wie mit dem Außenspiegel. Der Außenspiegel in deinem Auto. Der Rückspiegel. Draußen gibt es diesen toten Winkel. Oder? Und wenn du jetzt die Spur wechselst, wirst du mit einem anderen Auto zusammenstoßen. Jeder kann das sehen. Aber du nicht.

Mike Spiers: Außer dir.

Thomas Gelmi: Ja, genau. Außer mir. Ich beginne den Prozess mit einem 360-Grad-Feedback, wie ich es oft in Executive-Coaching- oder Leadership-Coaching-Programmen tue. Das heißt, andere Interessengruppen, die mit der Führungskraft zusammenarbeiten, bekommen die Möglichkeit, anonymes Feedback zu geben, das dann in einem Bericht gesammelt wird. Und ich schaue mir diesen Bericht gemeinsam mit der Person an, die ich gerade coache. Und wir erhalten einige sehr wertvolle Informationen. Ich nenne sie die goldenen Nuggets. Weißt du, die Dinge, derer du dir nicht bewusst warst, die aber deine Arbeitseffizienz deutlich verbessern würden, wenn du sie angehen würdest.

Mike Spiers: Das ist großartig. Thomas, ich möchte dir gerne einige der Erkenntnisse wiedergeben, die ich aus deinen Ausführungen mitgenommen habe. Zunächst einmal ist diese Führungskraft im Laufe der Zeit befördert worden und hat einige Veränderungen in ihrer Rolle durchgemacht. Die Wahrheit ist, dass das, was dich in deiner vorherigen Rolle erfolgreich gemacht hat, nicht unbedingt das ist, was dir in deiner nächsten Rolle gut tun wird, und es kann für jemanden schwierig sein, diesen Wechsel zu vollziehen, weil er erfolgreich war, wie du gesagt hast. Also, ich habe das gemacht. Ich habe das in den letzten 15 Jahren so gemacht. Oder? Warum sollte ich also jetzt damit aufhören? Und je weiter sie aufsteigen, desto geringer wird die Chance, dass jemand sie zur Seite nimmt und den blinden Fleck ausleuchtet. Was ich hier also höre, ist, dass wir diese Übergänge in der Führung unbedingt schaffen und den Leuten dann die richtigen, psychologisch sicheren Plattformen bieten müssen, damit du das Feedback hören und wirklich zuhören kannst, ohne davon auszugehen, dass alles, was du bis zu diesem Zeitpunkt getan hast, perfekt war. Ich finde es toll, wenn du das und das und das und das machst. Aber bist du dir darüber im Klaren, dass, wenn du dich so und so verhältst, alle anderen im Raum zusammenzucken und sich entmachtet fühlen oder was auch immer die Behandlung ist. Wie ist das für dich? Was kann Thomas daraus mitnehmen?

Thomas Gelmi: Ja, absolut. Damit bist du sehr gut bei mir gelandet. Natürlich habe ich das gemeint, aber es gibt eine Sache, die ich gerne etwas anders formulieren würde. Und das ist der letzte Punkt, den du gerade gesagt hast. Du sagst der Person: Bist du dir bewusst, dass, wenn du das tust, das normalerweise die Wirkung auf alle ist? Für diese 360 gibt es verschiedene Werkzeuge, die du dafür verwenden kannst. Die, die ich verwende, sind sehr stark ressourcen-, lösungs- und zukunftsorientiert. Natürlich wird in der ersten Gruppe von Fragen nach dem gefragt, was die Leute an der Führungskraft schätzen. Und dann in der zweiten Frage. Sie würden nie danach fragen, was sie ärgert, nervt oder was sie nicht mögen. Stattdessen lautet die Frage immer: Wo würdest du gerne Veränderungen sehen? Wo siehst du Entwicklungspotenzial? Was würdest du dieser Führungskraft empfehlen, in Zukunft anders zu machen? So siehst du den Unterschied. Anstatt also zu sagen, was nicht in Ordnung ist. Das macht es für die Person, die das Feedback erhält, einfacher, es wirklich anzunehmen, zu verdauen und zu verinnerlichen.

Mike Spiers: Ja, das gefällt mir, weil es keine Kritik ist. Es wird nicht kritisiert. Es ist ein Gespräch über einen zukünftigen Zustand und darüber, was sie gerne sehen würden. Und dann können sie darüber nachdenken, wie sie sich auf dieses Ziel hin entwickeln können. Ich habe noch eine Frage zum Thema Zahlmeister. Und dann möchte ich zu deiner aktuellen Arbeit überleiten. Wenn ich dich richtig verstanden habe, korrigiere mich bitte, wenn das jetzt nicht stimmt. Die Sache, die ich verstehe, ist, dass du beim Kabinenpersonal oder sogar beim Flugpersonal warst. In anderen Bereichen der Luftfahrtindustrie. Oft bist du in einem Team, das sich an diesem Tag schon fast gebildet hat. Du wirst also ein paar bekannte Gesichter haben, z.B. dass ich mit dieser Person schon einmal zusammengearbeitet habe, aber jeden Tag ist es fast so, als würde sich ein neues Team bilden. Ist das so? Und das stimmt. Und wie geht man als Chef damit um? Denn wenn wir über Hochleistungsteams in den meisten Branchen sprechen - ich will nicht sagen, in allen Branchen, aber in den meisten Branchen -, dann arbeiten diese Teams tagein, tagaus zusammen, während du mit einem Team arbeitest, in dem ein großer Teil der Leute jeden Tag wechselt. Erzähl uns mehr darüber.

Thomas Gelmi: Ja, das ist absolut richtig, was du da sagst. Bei den meisten Flügen wird die Crew von Grund auf neu zusammengestellt. Manche Leute kennst du vielleicht schon von früheren Flügen, andere siehst du vielleicht zum ersten Mal. Der Teil, in dem die Crew länger als nur einen Tag zusammenbleibt, ist, wenn sie auf Kontinentalflüge geht, wenn sie auf längere so genannte Rotationen geht, wo sie vielleicht ein paar Tage zusammen ist. Aber ja, was du damit sagen willst, ist, dass ein normales Team in einer normalen Organisation die Möglichkeit hätte, die klassischen Teamentwicklungsphasen zu durchlaufen: Forming, Storming, Norming, Performing, du kennst das vielleicht von Tuckman. In dieser Situation müsstest du sofort von der Forming- zur Performing-Phase übergehen. Der Inflight Manager oder Maître de Cabine, wie er damals genannt wurde, führt eine Nachbesprechung, ein Briefing, mit der gesamten Crew durch, bevor sie das Flugzeug besteigt. Das sind etwa 20 Minuten oder maximal eine halbe Stunde, die du brauchst, um ein Team zu bilden, das in einem Notfall Höchstleistungen erbringen kann, und zwar nicht nur im Passagierservice. Und, du weißt schon, der Service-Teil. Denn der Hauptgrund, warum das Kabinenpersonal an Bord ist, ist nicht das Servieren von Mahlzeiten. Es geht um die Sicherheit der Passagiere. Und die Besatzung muss in der Lage sein, das Flugzeug im Notfall zu evakuieren und alle möglichen anderen sicherheitsrelevanten Aktivitäten durchzuführen. Dieses Team muss also in der Lage sein, in einem Notfall zu handeln. Ein Vorteil ist, dass normalerweise jeder seine Aufgabe genau kennt. Sie wissen genau, was sie zu tun haben. Sie sind geschult worden. Sie kennen die Regeln und Vorschriften und alles. Du kannst also davon ausgehen, dass du das schon weißt. Aber die zwei wichtigsten Dinge, die in einem solchen Briefing getan werden müssen, sind: Erstens, ein Maximum an Klarheit über die Erwartungen zu schaffen, die du als Leiter des Teams an das Team hast. Das nenne ich also den Rahmen, in dem die Teamarbeit stattfinden wird, und klar zu sagen, was das Team von dir erwarten kann. Was ist also der Rahmen? Was sind die Werte? Was sind meine Erwartungen. Und darauf aufbauend, denn Klarheit gibt Orientierung, was ein weiteres menschliches Bedürfnis ist. Du hast schon ein paar davon erwähnt. Ein weiteres ist, dass Orientierung Gewissheit gibt, richtig? Ich kann mich sicher fühlen, wenn ich genau weiß, wo meine Grenzen sind und waren. Wie groß mein Handlungsspielraum ist. Und zweitens kannst du sehr schnell eine Beziehung aufbauen, indem du zeigst, dass du ein Mensch bist, indem du Wärme zeigst, indem du vertrauenswürdig bist, indem du Empathie zeigst. Genau. Da ist also das Wissen, die Kompetenz. Und dann ist da noch die Empathie, der menschliche Teil. Genau. Ja, genau. Und letzteres bleibt oft ein bisschen auf der Strecke. Ich beobachte in Unternehmen, dass Führungskräfte versuchen, Glaubwürdigkeit und Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern zu erlangen, indem sie zeigen, wie klug sie sind und ihre Kompetenz unter Beweis stellen. Das ist richtig. Aber im schlimmsten Fall fühlen sich die Leute davon entfremdet oder sogar abgeschreckt. Es ist also genau andersherum. Schaffe zuerst eine Verbindung, eine authentische, einfühlsame Verbindung, eine Beziehung und Vertrauen. Und dann ist deine Kompetenz natürlich die Kirsche auf dem Sahnehäubchen. Das sind also die beiden Dinge, die innerhalb eines sehr kurzen Zeitrahmens in einer Kabinenbesprechung aufgebaut werden müssen. Und zum Schluss gibt es ein Zitat des ehemaligen US-Präsidenten Theodore Roosevelt, das es wirklich auf den Punkt bringt. Er sagte: "Die Leute interessiert es nicht, wie viel du weißt, bevor sie wissen, wie sehr du dich kümmerst. Und das ist es. Ja. Mehr gibt es dazu nicht zu sagen.

Mike Spiers: Das ist eines meiner Lieblingszitate. Ich liebe es absolut. Und es ist so wahr. Um es gleich zu wiederholen. Den Leuten ist es egal, wie viel du weißt, solange sie nicht wissen, wie sehr du dich kümmerst. Wenn du sonst nichts aus der heutigen Folge mitnimmst, dann nimm dieses Zitat mit. Das ist wirklich stark. Ich habe da drei Dinge gehört, Thomas. Und das ist ein Mikrokosmos, in dem alles in Echtzeit und sehr schnell passiert, in deiner Erfahrung oder in deinem Kontext hier. Aber alles, was ich gehört habe, lässt sich auch auf die langfristigen Beziehungen in einem konventionellen Arbeitsumfeld anwenden. Es gab also ein Grundgerüst an Verfahren und Menschen, die ihre Rolle kannten. Oder ich werde ein bisschen extrapolieren. Vielleicht gibt es sogar einige Abhängigkeiten, bei denen sie ihre Rolle kennen, aber auch die Rolle der anderen um sie herum. Es gibt also eine Art von Plan, wie alles ablaufen soll, und jeder kennt seine Rolle. Und was ich von dir höre, ist die Klarheit der Erwartungen. Also Klarheit darüber, was du von ihnen erwartest, Klarheit darüber, was sie von dir erwarten können. Und dann geht es um die Verbindung und du hast mir gesagt, dass die Verbindung auf Menschlichkeit beruhen muss. Einfühlungsvermögen zeigen und zeigen, dass du dich kümmerst. Ja, du musst zeigen, dass du kompetent bist und helfen kannst. Aber das Vertrauen entsteht dadurch, dass du zeigst, dass du dich um sie kümmerst. Ist diese Zusammenfassung bei dir hängen geblieben, Thomas?

Thomas Gelmi: Oh, absolut. Und um zu ergänzen, was du gerade gesagt hast, denn all das schafft Vertrauen und ein sicheres Umfeld. Und du hast es bereits erwähnt. Psychologische Sicherheit ist einer der wichtigsten Faktoren für Hochleistungsteams. Google hat dazu einige Forschungsergebnisse veröffentlicht, die zeigen, dass der wichtigste Faktor für Hochleistungsteams nicht die Vielfalt oder andere Dinge sind. Sie alle sind ebenfalls wichtig. Sondern psychologische Sicherheit, was bedeutet, dass es für jeden sicher ist. Und jeder fühlt sich sicher, wenn er seine Meinung sagen kann, wenn er eine andere Meinung hat. Selbst wenn neun von zehn Leuten im Team einer Meinung sind und ich eine andere Meinung habe, kann ich sie sagen. Es gibt also nicht dieses Gruppendenken, das entsteht, wenn man unsicher ist, weil man sich einfach den anderen neun Leuten anschließt, weil ich das nicht sagen werde, weil ich sonst lächerlich gemacht werde oder meine Idee abgeschmettert wird oder, oder, oder. Es ist also sicher, zu sagen: Hey Leute, ich habe ein Problem und weiß nicht, was ich tun soll. Ich brauche eure Hilfe, ich brauche Unterstützung oder ich habe einen Fehler gemacht, ich habe etwas falsch gemacht. Und weißt du, du wirst nicht vor allen bestraft oder sanktioniert, aber stattdessen werden die Fragen okay sein. John, wie können wir dir helfen? Ja. Im Gegensatz zu einem Klima der psychologischen Gefahr, das wir auch in manchen Unternehmen beobachten können, wo sich die Leute schon ducken, wenn der Chef kommt, weil sie nicht wissen, wer als Nächstes angeschrien werden wird. Im schlimmsten Fall.

Mike Spiers: Ich kann sagen, dass das eine Leidenschaft von dir ist, Thomas. Ich werde also auf eine Frage hinarbeiten, zu der ich gerne deinen Beitrag hätte, um zu sehen, wohin wir damit kommen. Ich stimme dir voll und ganz zu, dass ich hier meine eigenen Erfahrungen teile und sage, dass Vielfalt und Gleichberechtigung absolut wunderbar und wichtig sind, aber sie können bedeutungslos werden, wenn die Menschen keine Stimme haben, richtig? Wenn die Menschen sich nicht einbezogen fühlen und sich nicht sicher fühlen, ihre Stimme zu erheben, dann geht der ganze Reichtum ihrer Herkunft und ihrer Erfahrungen verloren. Und in deinem Fall geht es um die Sicherheit der Passagiere. Psychologische Sicherheit und die Möglichkeit, die Hand zu heben und zu sagen: "Hey, ich glaube, da stimmt was nicht" oder "B, ich habe einen Fehler gemacht". Hier geht es um das Leben von Menschen, oder? Unter dem Gesichtspunkt der Vielfalt und Gleichberechtigung reicht es also nicht aus, den Menschen einen Platz am Tisch zu geben. Es geht darum, ihnen eine Stimme zu geben. So wirst du wirklich den Reichtum der verschiedenen Hintergründe hören, die sie alle mitbringen. Das ist wirklich wichtig. Ich stimme dir also zu. Psychologische Sicherheit muss ganz oben auf der Liste stehen. Hier ist die Herausforderung für dich. Ich möchte sehen, wie wir das angehen. Eine der größten Herausforderungen können hier widersprüchliche menschliche Bedürfnisse sein. Und ich merke, dass du dich sehr für die menschlichen Bedürfnisse interessierst. Ich bin gespannt, wie du das siehst. Psychologische Sicherheit kann gegen das Bedürfnis, sich zugehörig zu fühlen, ankämpfen. Wenn sie also in einer Situation oder Gruppensituation sind, hast du vorhin neun Leute erwähnt und acht Leute haben nichts gesagt. Also werde ich jetzt auch nichts sagen. Welchen Rat kannst du Menschen geben, um psychologische Sicherheit zu erlangen, um die Hand zu heben und zu sagen: Hey, ich bin mir nicht sicher, aber so, dass sie nicht das Gefühl haben, dass sie nicht dazugehören. Hast du eine Idee?

Thomas Gelmi: Oh ja. Und das erste, was mir in den Sinn kommt, ist, ihnen zu zeigen, dass es sicher ist, zu demonstrieren, dass es sicher ist, denn du kannst den Leuten sagen, dass wir ein sicheres Umfeld haben und jeder sagen kann, was er auf dem Herzen hat und es sicher ist, bla, bla, bla. Und dann kommt jemand mit einem Fehler ins Büro des Chefs und sagt: "Hey, Chef, ich habe einen Fehler gemacht. Und die erste, unmittelbare Reaktion des Chefs ist, mit den Augen zu rollen. Oh, und dann sagen sie, okay, ja, aber wir haben hier eine gerechte Kultur und es ist eine Gelegenheit zu lernen. Also lass es uns anschauen. Lasst uns darüber reden. Aber der Schaden ist bereits angerichtet, denn diese erste nonverbale Reaktion, die die Wahrheit sagt, wird der Person mitteilen, dass es nicht sicher ist, richtig? Die Kultur einer Organisation und das Klima innerhalb eines Teams liegen also in den Mikro-Momenten und den Mikro-Erfahrungen, die Menschen miteinander machen. Unabhängig davon, was offiziell erklärt wird, kannst du erklären, dass Respekt ein Wert ist. Und das klingt großartig. Aber wenn die Menschen in den alltäglichen, alltäglichen Interaktionen diesen Respekt nicht wahrnehmen, nehmen sie etwas anderes wahr. Das ist die Kultur und das ist die Wahrheit. Mit anderen Worten: Die Führungskraft eines Teams, einer Abteilung oder einer Organisation hat einen großen Einfluss auf andere durch ihr Verhalten im Alltag. Das ist der Grund. Deshalb sage ich immer wieder, dass die Entwicklung von Führungskräften mehr als alles andere eine Persönlichkeitsentwicklung ist. Denn wer du als Person bist, wenn du eine Führungsposition innehast, wird sich auf alles auswirken, was du tust, und alles beeinflussen. Es kommt also von innen. Denn wenn du authentisch sein willst, musst du es sein. Es muss von innen kommen. Die Leute werden es merken, wenn du dich nicht verhältst, wenn du nur so tust und es hinter der Maske anders aussieht. Oder? Lass die Leute also jeden Moment erleben, dass es sicher ist, etwas zu sagen und Fehler zuzugeben, vielleicht sogar, indem du deine eigenen Fehler zugibst, als Führungskraft, als Manager. Stell dir doch einfach mal zwei Szenarien vor. Das erste Szenario: Die Führungskraft hat einen Fehler gemacht. Er hat eine falsche Entscheidung getroffen, glaubt aber, dass eine Führungskraft keine Fehler machen darf und alle Antworten haben muss und die klügste Person im Raum sein muss usw. Also versuchen wir, den Fehler zu verbergen, zu vertuschen und so zu tun, als hätten wir alles unter Kontrolle, richtig? Und die Leute werden es merken. Das bedeutet, dass das Vertrauen, die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz dieser Person durch das Team den Bach runtergeht.

Mike Spiers: Und es wird zu einem erlernten Verhalten. Dann fangen sie an, es selbst zu imitieren. Sie verlieren also das Vertrauen in die Führungskraft und fangen dann an, dieses Verhalten selbst zu lernen. Oh, so muss es mir hier gehen, oder?

Thomas Gelmi: Ganz genau. Es verbreitet sich sehr schnell wie ein Virus innerhalb der Organisation. Schauen wir uns also das andere Szenario an. Nehmen wir an, die Führungskraft hat einen Fehler gemacht und will ein sicheres Umfeld schaffen oder hat es bereits geschaffen, ein psychologisch sicheres Umfeld. Ich habe einen Fehler gemacht. Ich habe offensichtlich die falsche Entscheidung getroffen. Jetzt müssen wir eine Lösung dafür finden. Würdet ihr mir dabei helfen? Und ich brauche euch, um dieses Problem zu lösen. Das ist das Gleiche. Aber dieses Mal gibt die Person authentisch zu, was sie sagt, denn es zeigt ihre Verletzlichkeit, die ein wichtiger Teil der Authentizität ist. Und jetzt rate mal, was passiert. Rate mal, was passiert, wenn die Glaubwürdigkeit, das Vertrauen und die Akzeptanz dieser Person als Führungspersönlichkeit in die Höhe schießen? Weil die Leute wissen, dass etwas passieren kann. Wenn es ein Problem gibt. Diese Person wird transparent sein und es mir sagen, damit ich ihr vertrauen kann, auch wenn sie einen anderen Blickwinkel hat. Manche Leute könnten sagen, dass das Eingestehen eines Fehlers als Schwäche angesehen werden kann. Das ist es nicht. Das ist es ganz sicher nicht. Das wird meine Antwort darauf sein.

Mike Spiers: Eine wirklich wunderbare Antwort. Und ich hatte das Gefühl, dass wir aus dieser Frage ein Goldstück von dir herausholen würden, so dass sie mich nicht enttäuscht hat. Die zwei wichtigsten Erkenntnisse, die ich daraus mitgenommen habe, sind, dass man sein Verhalten vorleben sollte. Du musst in der Lage sein, selbst einen Fehler zuzugeben. Und die zweite war der Mikro-Moment. Wie du in diesem kleinsten Moment reagierst, sagt viel darüber aus, ob psychologische Sicherheit nur etwas ist, das als einer der Werte des Teams an die Wand geschrieben wurde, oder ob es ein gelebter Wert ist. Genau. Die sofortige Reaktion, wenn jemand zu dir kommt und sagt: "Hey, Chef, ich habe einen Fehler gemacht. Dieser Moment ist entscheidend, und wenn du ihn zelebrierst und belohnst, dann werden andere das sehen und sagen: "Oh ja, hier ist es sicher. Aber wenn dein Verhalten im Widerspruch dazu steht, sei es in der Körpersprache oder in der Sprache, mit der du reagierst, dann merken die Leute das. Sie sind sehr scharfsinnig. Sie nehmen das auf. Also gut, Thomas, das war schon ein tolles Interview. Wir sind noch nicht zum Kern der Sache vorgedrungen. Ich möchte wissen, wie ein Chefpurser in der Luftfahrtindustrie entscheidet? Weißt du was? Womit ich mein Leben verbringen werde? Dem Lernen und der Entwicklung, dem Coaching von Führungskräften und zwischenmenschlichen Beziehungen. Gab es einen Moment, in dem du ein Ziel gefunden hast oder eine Veränderung, auf die du dich für den Rest deines Lebens konzentrieren musst?

Thomas Gelmi: Ich wünschte, es wäre so ein Moment der Klarheit, eine Erleuchtung und eine Entscheidung gewesen. Das war es aber nicht. Was passierte, war, dass 2001 die Fluggesellschaft, für die ich arbeitete, kurz nach 911 gegroundet wurde, weil der Swissair das Geld ausging und die gesamte Flotte gegroundet wurde. Das war das Ende. Und dann gab es eine neue. Die heutige Fluggesellschaft heißt Swiss. Also ohne die Air, nur Swiss wurde aus der Asche von Swiss Air und Crosshair, einer regionalen Fluggesellschaft, gegründet. Mir wurde angeboten, zu bleiben und in die neue Organisation zu wechseln und sogar meinen Job zu behalten. Aber ich sagte nein, es ist wahrscheinlich ein guter Zeitpunkt, ein neues Kapitel aufzuschlagen, von dem ich noch nicht einmal weiß, was es beinhalten wird. Das war also ein gewisses Risiko. Aber, ähm, die Swissair hat damals ein Online-Jobportal eröffnet. Zu dieser Zeit war das sehr revolutionär. Die Unternehmen in der Schweiz wussten, dass einige Leute in den Arbeitsmarkt entlassen werden würden, also konnten sie ihre offenen Stellen ausschreiben. Ich bewarb mich bei einem kleinen Beratungsunternehmen in der Schweiz in Zürich, das sich auf die Entwicklung von Führungskräften im Verkauf spezialisiert hatte. Sie suchten einen Trainer, einen Führungstrainer, der Seminare geben konnte, die damals noch sehr beliebt waren, um Seminare zu geben. Und so bewarb ich mich. Ich dachte, nein, das kann ich machen. Ich bewarb mich und bekam die Antwort. Hmm, netter Versuch. Aber weißt du was? Komm vorbei. Wir wollen dich sowieso kennenlernen. Und so wurde ich zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Und dann wurde ich, lange Rede, kurzer Sinn, Assistent des Geschäftsführers. In den nächsten acht Jahren blieb ich dort. Und in dieser Zeit habe ich mich viel weitergebildet, ich habe ein Diplom als Führungsexperte gemacht. Ich habe ein Management-Diplom in allgemeiner Betriebsführung gemacht, usw., usw. und ich bin sozusagen in diese Art von Arbeit, in diese Branche eingestiegen. Und dann, nach acht Jahren in diesem Unternehmen, wurde ich entlassen, weil es dem Unternehmen nicht mehr so gut ging. Also musste ich mir entweder einen neuen Job suchen oder mein eigenes Unternehmen gründen. Auch das war keine Entscheidung, die ich getroffen habe, zumindest nicht sofort. Ich habe mich auf Stellen beworben und gleichzeitig angefangen, mit Leuten zu reden, und ich bekam rote Ampeln für alle meine Bewerbungen, und ich bekam grüne Ampeln und Türen, die sich auf der anderen Seite öffneten, mit Leuten, die mir Möglichkeiten anboten, du weißt schon, einige Schulungen von einem Kollegen zu übernehmen und Outplacement-Beratung auf Mandatsbasis für ein deutsches Unternehmen zu machen und die Anzahl der Stunden zu erhöhen, die ich als Tutor in einer Business School, einer privaten Business School hier in Zürich machte. Und mit all dem. So fügten sich die einzelnen Teile zusammen. Das brachte mich dazu zu sagen: "Wenn nicht jetzt, wann dann? Also habe ich mein eigenes Unternehmen gegründet, und das war vor 13 Jahren. Und seit ich angefangen habe, läuft es gut. Es läuft sehr gut.

Mike Spiers: Es gibt also ein paar Erkenntnisse, die ich mitnehme, Thomas, und ich würde sie gerne an dich weitergeben und sehen, was du darüber denkst. Die erste ist, dass du dich neu erfinden kannst. Jeder, der das Gefühl hat, im falschen Job zu sein, kann sich neu erfinden. Das gilt übrigens nicht für Thomas, sondern für jeden, der das Gefühl hat, im falschen Job zu sein. Und ja, vielleicht musst du einen anderen Job annehmen, um ein neues Handwerk zu lernen. Vielleicht musst du dich umschulen lassen, aber es gibt Wege, dich neu zu erfinden. Die andere Sache, die ich mitgenommen habe, Thomas, ist, dass ich es eine Schöpfermentalität und keine Opfermentalität nennen werde. Es wäre also sehr einfach für dich gewesen, die Opferrolle einzunehmen und zu sagen: "Wehe, ich bin in der Finanzkrise" und "911" und einfach zu sagen: "Gib der Welt die Schuld und schalte ab. Aber was ich höre, ist, dass du einen offenen Geist bewahrt hast und den Wegen gefolgt bist, die sich auftaten, und du hast dein eigenes Schicksal gestaltet. Wie passt das zu dir?

Thomas Gelmi: Oh, ja, absolut. Weißt du, ich neige oft dazu zu sagen: Ja, ich hatte Glück. Ich hatte wirklich Glück in meinem Leben. Und dann sagen mir die Leute immer wieder: "Ja, aber du hast etwas getan. Du hast immer etwas daraus gemacht. Und ja, das ist wahr. Und dann fällt mir noch ein anderes Zitat ein, von dem ich nicht einmal weiß, wer es gesagt hat, aber ich mag es sehr. Es geht ungefähr so: Die Dinge entwickeln sich am besten für diejenigen, die das Beste aus den Dingen machen, die sich entwickeln.

Mike Spiers: Oh schön. Ich kenne den Autor dieses Zitats auch nicht. Es ist wunderschön. Wenn du also willst, dass die Dinge gut werden, mach das Beste daraus, wie sie werden. Das ist das Rezept.

Thomas Gelmi: Das ist das Rezept. Denn weißt du, wir können nicht wirklich kontrollieren, was uns das Leben im Allgemeinen oder das Tagesgeschäft im Arbeitsumfeld serviert. Wir können nicht kontrollieren, dass Dinge passieren. Ich liebe es. Oder? Stimmt. Aber wir haben die Wahl, wie wir auf das reagieren, was passiert. Wir haben viele Wahlmöglichkeiten. Und wenn ich einmal erkannt habe, dass ich manche Dinge nicht ändern oder kontrollieren kann, dann ist das in Ordnung. Sie sind so, wie sie sind. Aber wie ich darauf reagiere, die Bedeutung, die ich ihnen gebe. Die Geschichten, die ich mir über das, was passiert, erzähle, kann ich also ändern. Und indem ich das tue, ändere ich meine gesamte Realität. Richtig? In der Psychologie nennt man das Reframing, aber schon die alten Griechen wussten, dass es nicht die Dinge sind, die uns irritieren oder beunruhigen, sondern die Bedeutung, die wir den Dingen geben. Und das ist ein wichtiger Punkt.

Mike Spiers: Ja. Es gibt also drei wichtige Dinge, die ich mitnehme. Thomas, ich habe ein neues Zitat, das ich zu meiner Liste der Lieblingszitate der Welt hinzufügen werde. Das war erstaunlich. Die Umstände neu zu betrachten und mit dem, was du hast, zu tun, was du kannst, anstatt einfach aufzugeben - darum geht es bei einer kreativen Denkweise. Oder? Ich möchte zu deiner aktuellen Arbeit kommen und das Wort "Mensch" taucht immer wieder auf. Du bist also jetzt ein Executive Coach. Du konzentrierst dich auf die zwischenmenschliche Entwicklung. Aber auf deiner Website ist mir etwas aufgefallen, das mich sehr beeindruckt hat. Und ich würde das gerne auspacken, wenn wir das bitte können. Es geht darum, menschlich zu denken, menschlich zu handeln und menschlich zu sein. Was bedeutet das für dich und warum ist das so wichtig?

Thomas Gelmi: Wir könnten sagen: Aber das ist doch alles gesunder Menschenverstand, oder? Ich meine, wir sind doch Menschen, oder? 100% der Kunden und Mitarbeiter jeder Organisation sind Menschen. Also menschliche Wesen. Warum müssen wir also menschlich denken, menschlich handeln und menschlich sein? Warum muss uns jemand sagen, dass wir das tun sollen? Weil es der gesunde Menschenverstand sagt, oder? Wir können nicht anders handeln als menschlich, richtig? Nun, das ist wahr. Und vieles von dem, was ich mache, ist, wenn man es sich genau ansieht, wirklich vernünftig. Natürlich muss ich jemandem mit der Absicht zuhören, ihn zu verstehen, wenn er mit mir spricht. Ja, natürlich. Wenn wir darüber reden, ist es sehr logisch. Es ist sehr klar. Aber, und jetzt kommt das große "Aber": Im Geschäftsalltag, in Organisationen, in der Arbeitswelt, stehen die Menschen unter so viel Druck, dass diese menschlichen Aspekte wie Zuhören, Wertschätzung, Vertrauen und Respekt auf der Strecke bleiben, weil der Druck so groß ist und Manager, Führungskräfte an diesen sogenannten KPIs gemessen werden. Genau. Die wichtigsten Leistungsindikatoren und die Zahlen. Letztendlich geht es um Zahlen, die mit Produktivität und Rentabilität zu tun haben. Und weil es so viel Druck im System gibt. Sie konzentrieren sich auf die Zahlen und sie konzentrieren sich auf diesen Druck. Oder sie geben diesen Druck an die Organisation weiter. Sie leiten ihn in die Organisation weiter, oft ungefiltert. Und so stehen auch die Menschen unter Druck. Und deshalb kann dieser gesunde Menschenverstand oft nicht beachtet werden. Ich weiß also nicht, ob das eine sinnvolle Erklärung ist.

Mike Spiers: Nein, es ist wirklich gut, Thomas. Die Dinge, über die ich hier nachdenke: Gesunder Menschenverstand ist also keine gängige Praxis. Das ist der erste Punkt. Und gesunder Menschenverstand. Ja, wir führen diese Gespräche ständig. Wir sagen: "Ja, das ist doch klar. Aber dann sei ehrlich zu dir selbst. Stell dich vor den Spiegel. Tust du es? Tust du es jeden Tag? Tust du es konsequent? Und dann kommt noch der Druck hinzu, von dem Thomas spricht, wenn entweder der Vorstand, der CEO oder das Führungsteam kommt und sagt: "Wie läuft es diese Woche mit unseren Zahlen? Es wird zur Besessenheit, das Beste aus sich herauszuholen, und man vergisst leicht, dass es eigentlich deine Aufgabe als Führungskraft ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem dein Team seine beste Arbeit leisten kann, und das ist die erzwungene Multiplikation. Alle Führungskräfte haben immer nur 24 Stunden am Tag zur Verfügung, oder? Es gibt also nur so viel, wie ich tun kann, bevor ich vor Erschöpfung umkippe. Aber wenn ich mir die Zeit nehme, mein Team wie einen Menschen zu behandeln und ihnen ein Umfeld zu bieten, in dem sie sich entfalten können, dann werden sie die Arbeit auch machen. Das und wenn ich narzisstisch wäre, würde ich dann hinzufügen, dass mich das gut aussehen lässt. Aber das ist mir eigentlich egal. Mir geht es mehr um die Wirkung. Die Sache ist die, dass wir uns immer nur auf die Bäume konzentrieren, anstatt darüber nachzudenken, was wir gemeinsam tun können. Denn was wir gemeinsam tun können, ist viel mehr als das, was ein einzelner Superheld in der Branche jemals tun kann. Ich glaube, das ist der Punkt, an dem die Leute vom Weg abkommen. Ja.

Thomas Gelmi: So wahr. Ich denke da an eine Aussage, die einer meiner ehemaligen Kunden in einem abschließenden Workshop gemacht hat. Ich habe zusammen mit einem lieben Kollegen ein 12-monatiges Führungscoaching-Programm in der Automobilindustrie durchgeführt. Wir hatten 11 oder 12 Führungskräfte, die an diesem Programm teilgenommen haben. Und in diesem Abschlussworkshop haben wir die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Programm zusammengetragen. Und dieser Typ sagte, das Wichtigste, was ich durch dieses Programm verstanden habe, ist, dass man die Finanzzahlen eines Unternehmens verbessern kann, wenn man sich auf die Menschen konzentriert und nicht immer nur auf die Finanzzahlen. Und ich dachte: "Oh, ich habe eine Gänsehaut, wenn ich jetzt darüber rede, weißt du.

Mike Spiers: Das ist der Kern der Sache. Volltreffer. Und jetzt möchte ich noch etwas hinzufügen, Thomas, und auch deine Meinung dazu hören, nämlich was passiert, wenn du es nicht richtig machst. Wenn du also nicht menschlich denkst, menschlich handelst, menschlich bist, was passiert dann mit deinen Mitarbeitern? Sie engagieren sich nicht mehr, weil sie nicht mehr wie ein Mensch behandelt werden. Und das ist der Grund, warum wir so viele Kündigungen bekommen, wo die Leute einfach einen Schritt zurücktreten und nur noch das Nötigste tun, um ihren Gehaltsscheck zu bekommen, anstatt wirklich daran zu glauben, dass sie wichtig sind und dass ihre Arbeit einen Sinn und eine Wirkung hat. Genau. Wenn du nicht mehr menschlich bist, ist das eine ziemlich steile Kurve, die in Richtung Aussterben führt. Ich würde sagen, als Unternehmen. Hast du dazu eine Meinung?

Thomas Gelmi: Oh, ich hätte es nicht besser sagen können. Die Leute tun nur das Nötigste, wie du gesagt hast. Das wird sie nicht in Schwierigkeiten bringen. Aber erwarte keine Extrameilen oder ein besonderes, du weißt schon, engagiertes, ähm, Handeln oder Verhalten. Nein, das wird außerhalb des Arbeitsplatzes passieren. Ja. Und das ist es, was passiert. Menschen in ihrem Privatleben. Sie blühen auf. Sie blühen auf. Sie zerlegen alte Autos und bauen sie wieder auf und machen solche Sachen. Und das ist es, wo das Feuer und die Leidenschaft herkommen. Stell dir vor, wir könnten diese Leidenschaft auch an den Arbeitsplatz bringen. Aber wenn wir den Menschen nicht die Möglichkeit geben, sich zu entfalten, wie eine Blume im Unternehmen zu blühen. Dann werden sie es woanders tun. Natürlich, logisch.

Mike Spiers: Logischerweise, und das hast du schon mehrfach gesagt, Thomas, du hast davon gesprochen, der Klügste im Raum zu sein, sind das einige der Gelegenheiten für die Führungskraft, Raum zu halten, zurückzutreten und anderen Raum zu geben, damit sie ihre Stimme erheben können, um die Arbeit zu erledigen. Eines der Dinge, die ich immer über Führungskräfte sage, die zu viel tun, Thomas, ist, dass jedes Mal, wenn du etwas tust, deine Finger auf der Tastatur sind, deine Hand auf dem Stift liegt oder du auf der Bühne stehst und eine Präsentation bei einer Konferenz hältst. Damit nimmst du jemand anderem die Möglichkeit, etwas zu tun, zu lernen und zu wachsen. Und das sind die Chancen, die sie nutzen. Ja, natürlich wollen sie gut bezahlt werden, obwohl all diese Bedingungen fast schon selbstverständlich sind. Aber was sie wirklich wollen, ist das Gefühl, dass sie wichtig sind, dass sie die Möglichkeit haben, zu wachsen und zu lernen. Wie kannst du darüber nachdenken?

Thomas Gelmi: Ja, absolut. Weißt du, ich verwende oft eine Metapher, um zu beschreiben, was die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist, und das ist die Metapher des Gärtners. Die Führungskraft ist also ein Gärtner. Stell dir vor, du bist ein Gärtner und hast ein Team oder eine Organisation zu leiten, und das ist dein Garten. Und die Idee oder das Ziel ist es, diesen Garten zu maximaler Blüte zu bringen.

Mike Spiers: Klingt gut.

Thomas Gelmi: Ja. Und jetzt hast du eine gewisse Artenvielfalt in diesem Garten, was bedeutet, dass nicht jede Pflanze die richtigen Umstände oder die gleichen Umstände und die gleiche Umgebung braucht, damit sie gedeihen kann. Das stimmt. Jede Pflanze ist also anders, aber sie haben alle eines gemeinsam. Das Einzige, was sie brauchen, um zu gedeihen und das Beste in ihnen zum Vorschein zu bringen, sind die richtigen Bedingungen. Das ist alles. Und so ist es auch mit den Menschen. Wenn du Menschen in die richtige Umgebung bringst, werden sie aufblühen. Sie werden ihr Potenzial entfalten. Sie werden zu dem, was sie werden können. Dem brauchst du eigentlich nicht viel hinzuzufügen. Vielleicht musst du noch ein paar Schulungen einbauen. Du musst vielleicht ab und zu etwas Unterstützung hinzufügen, wenn sie sie brauchen. Nennen wir es Dünger, richtig? Sie brauchen die richtige Temperatur in Form von Wärme, Wertschätzung und menschlicher Nähe. Sie brauchen den richtigen Boden, und das ist die Unternehmenskultur. Oder? Und dann lass sie einfach machen. Die Voraussetzung dafür ist natürlich, dass deine Pflanzen... du weißt schon. Ist das ein Rosenstrauch oder ist das eine Kiefer? Du musst den Unterschied kennen, damit du ihnen das geben kannst, was sie zum Gedeihen brauchen. Und ich stelle fest, dass viele Organisationen, viele Manager und Organisationen, sich nur darauf konzentrieren, das Unkraut zu jäten, also Probleme zu lösen. Das ist richtig. Das ist sehr wichtig. Natürlich muss man das Unkraut schneiden, es entfernen und die Probleme lösen. Aber das ist vielleicht nicht genug, oder? Konzentriere dich einfach darauf. Du weißt schon.

Mike Spiers: Das ist eine superstarke Metapher, Thomas. Sie gefällt mir sehr. Und es gibt einige dieser Grundvoraussetzungen, von denen du gesprochen hast. Du brauchst also eine Kultur, du brauchst einige Elemente der Struktur und all diese Dinge. Es gibt Pflanzen, die jeden Tag gegossen werden müssen, und andere, die es als sehr lästig empfinden, jeden Tag gegossen zu werden, und die dann vielleicht verdorren. Genau. Du musst dir also die Zeit nehmen, dein Team zu verstehen und seine Bedürfnisse zu erkennen. Und du hast es schon gesagt, als du von der Ebene des Personalchefs gesprochen hast: Was sind deine Erwartungen an mich? Es geht nicht nur darum, was sind meine Erwartungen an dich? Was sind deine Erwartungen an mich? Und dann kannst du dich je nach Bedarf an deine Rosen oder deine Kakteen oder deine Osterglocken anpassen. Ich bin ein schrecklicher Gärtner, also bin ich wahrscheinlich die schlechteste Person, um diese Metapher zu übertragen. Aber ich verstehe, dass verschiedene Pflanzen verschiedene Bedürfnisse haben und verschiedene Teammitglieder verschiedene Dinge brauchen. Ja, das stimmt. Wirklich? Ja.

Thomas Gelmi: Das bringt dich als Führungskraft in eine Dienstleistungsposition. In einer Dienstleistungsrolle dienst du dem Team, damit es seine Leistung erbringen kann. Das ist deine Rolle. Genau. Ich gehe sogar so weit zu sagen oder den Führungskräften zu empfehlen, dass sie ihre Leute fragen sollen, wie ich sie führen soll, damit sie ihr Bestes geben können, richtig. Und ihr werdet euch vielleicht sehr schnell einig und kommt zu einer Einigung. Oder ihr seid euch nicht einig. Vielleicht wird die Person, der du diese Frage stellst, dir sagen: "Lass mich einfach in Ruhe. Lass mich einfach meine Arbeit machen. Vielleicht können wir einmal im Monat telefonieren, und dann ist es in Ordnung. Und vielleicht bist du anderer Meinung. Vielleicht denkst du, dass wir noch nicht an diesem Punkt sind. Aber weißt du was? Einigen wir uns auf einen ersten Schritt in diese Richtung. Ich verstehe deinen Wunsch. Ich verstehe, dass du gerne so arbeiten würdest. Lass uns vielleicht eine Übergangszeit von 2 oder 3 Monaten vereinbaren, in der wir dir ein bisschen mehr Verantwortung übertragen, ein bisschen mehr Spielraum. Und dann reden wir wieder miteinander und machen weiter. Es ist also eine laufende Arbeit.

Mike Spiers: Ja. Der wichtigste Faktor ist die Kommunikation. Sie ist dynamisch. Und ihr hört euch gegenseitig zu. Ihr drückt beide eure Bedürfnisse und Erwartungen aus und hört euch wirklich gegenseitig zu. Dieses Gespräch gefällt mir sehr, Thomas. Und du bringst uns jetzt zum Ende. Wir haben so viele großartige Dinge gehört, von deiner Erfahrung als Leiter von Kabinenpersonal bis hin zu deinem Übergang zu Lernen und Entwicklung. Und dieser Fokus auf menschliches Denken, menschliches Handeln und menschliches Sein ist die Grundlage für Authentizität, Vertrauen und menschliche Verbundenheit. Denn wenn du Menschen wie Menschen behandelst. dann werden sie erstaunliche Dinge tun und sie werden. Meine Erfahrung ist, dass sie in der Regel deine Erwartungen übertreffen. Das war ein wunderbares Gespräch. Ich würde jetzt gerne zu unserer Schnellrunde kommen. Unsere Schnellrunde besteht aus denselben vier Fragen, die wir allen unseren Gästen stellen. Was ist die eine Sache, die du jetzt weißt, Thomas, und von der du wünschst, du hättest sie mit 20 gewusst?

Thomas Gelmi: Dass sich alles zum Guten wenden wird. Und zum Besten. Das Einzige, was du wissen musst. Das Einzige, was du tun musst, ist, das Beste aus den Dingen zu machen, die passieren, richtig. Lass dich von dem, was passiert, nicht entmutigen.

Mike Spiers: Sehr schön. Was ist dein Lieblingsbuch?

Thomas Gelmi: Es ist Die Kraft des Jetzt von Eckhart Tolle.

Mike Spiers: Alles klar. Das ist übrigens schon ein paar Mal in der Sendung vorgekommen. Und was ist dein Lieblingszitat?

Thomas Gelmi: Mein Lieblingszitat war wahrscheinlich das, das ich gerade erwähnt habe. Das, von dem du weißt, wo es steht. Ich weiß nicht genau, woher es stammt, aber dass sich die Dinge für diejenigen am besten entwickeln, die das Beste aus den Dingen machen, die sich entwickeln.

Mike Spiers: Ich werde das mal ausgraben. Ich werde versuchen herauszufinden, wer die Quelle ist.

Thomas Gelmi: Lass mich wissen, was du findest.

Mike Spiers: Es ist jetzt auch in meinen Top 5 oder Top 10. Absolut brillant. Und schließlich, Thomas Gelmi, wird es Leute geben, die sehr neugierig auf das sind, was sie heute gehört haben. Ich bin sicher, dass sie eine Menge gelernt haben. Wie können die Leute mit dir in Kontakt treten, wenn sie mehr wissen oder die Dienste deines Unternehmens in Anspruch nehmen wollen?

Thomas Gelmi: Eine gute Möglichkeit, mit mir in Kontakt zu treten, ist zum Beispiel über LinkedIn. Schick mir einfach eine Kontaktanfrage, oder über meine Website Gelmi.Coach oder du kannst auch ThomasGelmi.com benutzen, so oder so, wenn du eine Google-Suche nach meinem Namen machst, wirst du mich finden. Es gibt nicht viele Menschen auf der Welt, die meinen Namen tragen, was ein Vorteil ist.

Mike Spiers: Alles klar, Thomas, wir werden die Links auch in die Sendungsnotizen einfügen, damit es für die Leute einfacher ist, darauf zu klicken. Es war mir ein Vergnügen, dich in der Sendung zu haben, Thomas. Ich habe eine Menge gelernt. Ich weiß, dass die Zuhörer das auch getan haben. Ich habe unser Gespräch sehr genossen und danke dir für deine Zeit heute.

Thomas Gelmi: Vielen Dank, dass ich bei der Show dabei sein durfte. Es war auch für mich eine große Freude.