Podcast Interview Transskript:
Mark Septhon: Willkommen zur nächsten Folge des Brains Magazine Podcasts. Heute zu Gast ist Thomas Gelmi.
Thomas, ich muss deinen Namen richtig aussprechen, weil du gesagt hast, dass er italienisch ist, richtig?
Thomas Gelmi: Ja, das ist er. Viele Leute sagen Gelmi, und das ist in Ordnung, aber es wird wie "gelato" auf Italienisch ausgesprochen.
Mark Septhon: Ja, das gefällt mir. Thomas Gelmi ist der Inhaber und Geschäftsführer von GELMI Interpersonal Development. Thomas, du bist auch Executive Coach, Autor und Speaker. Ich stelle fest, dass wir im Laufe unseres Lebens dazu neigen, unsere Rollen immer weiter auszubauen und zu erweitern. Hast du vor, dem noch mehr hinzuzufügen?
Thomas Gelmi: Nein, eigentlich nicht. Denn die Liste könnte immer länger werden. Und ich denke, es ist nicht so wichtig, WAS wir sind, welche Hüte wir tragen und welche Rollen wir haben, sondern WER wir sind.
Mark Septhon: Ja. Die Leute sagen immer: "Mark, du machst so viele Dinge. Du trägst so viele Hüte." Und ich sage: "Ja, aber es ist derselbe Kopf, das ist doch der Schlüssel, oder?"
Thomas Gelmi: Ja, absolut.
Mark Septhon: Wir werden in den nächsten 30 Minuten direkt eintauchen, denn ich denke immer, es ist meine Aufgabe, in deinen Kopf einzudringen und all deine Erfahrungen aus zwei Jahrzehnten anzuzapfen und sie so aus dir herauszuholen, dass alle, die diesen Podcast hören, davon profitieren und wir ein oder zwei Dinge in unserem Leben anwenden können. Weißt du, wir leben in einer. Wir leben in einer Informationsflut, nicht wahr? Ich spreche immer davon, dass wir mehr Offenbarung und nicht mehr Wissen brauchen. Was denkst du darüber? Wenn wir einen Podcast hören, in dem es darum geht, das Gehörte in die Tat umzusetzen.
Thomas Gelmi: Ich stimme dem, was du gerade gesagt hast, voll und ganz zu. Die Informationsflut ist enorm, oder? Ich stelle immer wieder fest, dass erfolgreiche Menschen, egal ob Führungskräfte oder andere, in der Regel sehr wählerisch sind, wenn es darum geht, wie sie Informationen aufnehmen, verarbeiten und nutzen. Und die Informationen selbst sind nicht viel wert, wenn wir sie nicht interpretieren, ihnen keinen Sinn geben und sie nicht in einen Kontext stellen. Und das ist meiner Meinung nach viel wichtiger, als viel zu wissen. Zu wissen, wie eine Sache funktioniert, ist das, was wirklich zählt. Was machst du mit all den Informationen und dem Wissen, das du hast? und das ist der Kern meiner Arbeit, oder? Menschen dabei zu unterstützen, vom Wissen zum Tun zu kommen. Denn die meisten Menschen, mit denen ich arbeite, wissen theoretisch, was sie tun sollen oder wie sie es tun sollen, oder was sie ändern sollten. Der entscheidende Schritt, an dem viele scheitern, ist, es in die Praxis umzusetzen und dann weiterzumachen und neue Gewohnheiten zu schaffen.
Mark Septhon: Das gefällt mir. Das ist ein netter kleiner Spruch. Ich finde, du solltest das aufgreifen, Thomas. Mach einen Blog oder einen Artikel daraus. Von wissen, wie zu tun ist. Das ist doch ganz gut, oder? Mir gefällt, was du darüber gesagt hast, wie man etwas interpretiert und ihm eine Bedeutung gibt. Für mich ist das sehr wichtig. Du musst das, was du weißt, anwenden, ihm eine Identität geben, ihm einen Herzschlag geben, ihm Beine geben, es atmen lassen, es nähren und es so in deinem Leben manifestieren. Ja.
Thomas Gelmi: Das ist es. Vielleicht hast du meine Website gesehen. Da steht ein ganz einfacher Spruch. Denke menschlich, handle menschlich, sei menschlich. Weißt du, es geht darum, das zu verkörpern, woran du glaubst und wofür du stehst, und dann ein Beispiel für andere zu sein, ein Vorbild zu sein und andere einzuladen, mitzumachen. Je authentischer du bist, desto echter zeigst du dich und desto mehr lädst du andere ein, das Gleiche zu tun. Das ist Resonanz, ein sehr starkes Prinzip.
Mark Septhon: Bevor wir online gegangen sind, haben wir über unsere Fähigkeit gesprochen, aus dem Mittagsschlaf aufzuwachen, noch bevor wir den Wecker gestellt haben. Du hast darüber gesprochen, wie unser Unbewusstes diese Fähigkeit hervorbringen kann. Manche unbewussten Dinge dienen uns aber nicht. Wie können wir also unsere unbewussten Werte bewusster machen? Wie können wir uns auf die Werte, die wir den Dingen geben, verlassen und uns ihrer bewusst werden?
Thomas Gelmi: Nun, es gibt zwei Ansätze. Der eine ist ein eher rationaler, kognitiver Ansatz, bei dem du dich hinsetzt und aufschreibst, was du glaubst und was dir wichtig ist. Einige Instrumente, mit denen ich arbeite, bieten zum Beispiel viele mögliche Werte, die Menschen haben. Dann wählst du aus und fängst an, nur die zu markieren, die irgendwie mit dir in Resonanz stehen. Und dann verdichtest du sie. Du kommst auf 4 oder 5 Kernwerte, die dir wirklich wichtig sind. Dann gibt es einige Profile, die du erstellen kannst, um dein neues Wertesystem zu erkennen. Das ist also eher ein kognitiver Ansatz. Und dann gibt es noch einen achtsamkeitsbasierten Ansatz, bei dem es im Wesentlichen darum geht, aufmerksam zu sein, präsent zu sein und auf deine Reaktionen und deine inneren Reaktionen auf das, was passiert, zu achten. Das sind Anhaltspunkte für deine Werte. Wenn dich zum Beispiel etwas auslöst, was jemand tut oder getan hat, oder wenn du wütend oder gereizt wirst, egal wie. Und das ist ein Hinweis darauf, was dir wichtig ist. Nehmen wir zum Beispiel an, jemand verhält sich in einer Besprechung auf eine in deinen Augen unangemessene und respektlose Weise gegenüber jemand anderem und du reagierst. Du denkst dir, oh, wie kann er nur so etwas zu dieser Person sagen? Das ist so respektlos. Das ist ein Hinweis auf einen Wert, denn ich werde nur ausgelöst, weil zum Beispiel gegenseitiger Respekt am Arbeitsplatz in Meetings ein Wert für mich ist. Wenn er mir nicht wichtig wäre, würde ich das nicht tun. Das sind also zwei Ansätze, die eher kognitiv-rational sind, indem du darüber nachdenkst und es analysierst, und bei dem anderen geht es mehr darum, Achtsamkeit zu entwickeln und in einer guten Verbindung mit dir selbst zu sein und ein gutes Bewusstsein zu haben.
Mark Septhon: Das gefällt mir. Ich finde, du hast eine großartige Fähigkeit, Thomas, etwas etwas Komplexes auf eine einfache Art und Weise darzustellen. Mir hat gefallen, wie prägnant und klar du den kognitiven Ansatz und die Achtsamkeit dargestellt hast. Ich finde, das war gut und wertvoll. Also, danke. Ich wollte etwas mit dir besprechen, weil ich es nicht ganz verstanden habe. Deshalb wollte ich deine Meinung hören. Was verstehst du unter nachhaltiger Persönlichkeitsentwicklung?
Thomas Gelmi: Okay. Gut. In meiner Arbeit arbeite ich hauptsächlich mit Menschen in Führungspositionen, Führungskräften, Managern, Menschen, die Einfluss auf Organisationen haben und vor allem Aufgaben, Prozesse und Menschen beeinflussen, richtig? Und ich helfe ihnen, in ihrer Rolle als Führungskraft zu wachsen. Es ist sehr verhaltensorientiert. Es geht sehr stark um die menschliche Seite einer Führungsposition. Je länger ich meine Arbeit mache, desto mehr wird mir klar, dass die Entwicklung von Führungskräften letztendlich eine Entwicklung der Persönlichkeit ist, denn es kommt darauf an, wer du als Führungskraft bist. Das ist eines der ersten Dinge, die wir besprochen haben. Wer du bist, ist viel wichtiger als das, was du bist. Wenn du dir vorstellst, dass ein Manager oder eine Führungskraft den ganzen Tag im Unternehmen herumläuft und mit den Menschen interagiert, die sie innerlich sind, einschließlich ihres Wertesystems, ihrer Überzeugungen und Bedürfnisse und ihres Persönlichkeitsstils, dann haben sie alles beeinflusst. Beeinflusst alles. Wie es in deinem Inneren aussieht, wer du als Person bist und wie dein aktueller emotionaler Zustand ist, beeinflusst zum Beispiel alles, was du tust.
Du sagst, wie du es sagst, wie du auf das reagierst, was andere Menschen sagen oder tun. Nachhaltige Persönlichkeitsentwicklung ist also das Herzstück jeder Veränderung und jeder Entwicklung. Kompetenz in der Zusammenarbeit in jedem Kontext, in dem Menschen zusammenarbeiten und gemeinsam etwas erreichen wollen, und natürlich Nachhaltigkeit, denn die Veränderung meiner Art, mit anderen Menschen umzugehen, ist kein Lichtschalter. Ich kann nicht einfach einen Knopf drücken und sagen: "Okay, bis hierhin habe ich das gemacht. Ab morgen mache ich das und werde es konsequent weiter tun. So funktioniert das nicht, denn wir sprechen hier von einer Veränderung der Gewohnheit, des gewohnten Denkens und des gewohnten Verhaltens bei erwachsenen Menschen. Genau. Es ist also ein Prozess, der aus kleinen Schritten besteht, aus kleinen Veränderungen hier und da und aus Beobachten. Funktioniert das? Oh ja, das tut es. Ich kann also mehr davon machen. Ich kann mutiger sein und mich mehr trauen. Mehr zeigen. Mich authentischer zeigen, zum Beispiel. Mit der Zeit werden sich neue Denk- und Verhaltensweisen einstellen.
Mark Septhon: Wir haben eine Menge hungriger Menschen, die diese Podcasts hören. Du weißt, dass ich darauf brenne, die Nadel weiter voranzutreiben. Und ich weiß, dass du das auch bist, Thomas. Und je mehr wir wissen, desto weniger wissen wir auch. Aber wie können wir unsere Leistung und Widerstandsfähigkeit weiter steigern? Weißt du, Resilienz ist etwas, das, glaube ich, für jeden, den ich studiert habe und der etwas erreicht hat, grundlegend ist. Die Fähigkeit, Hindernisse, Schmerzen und Schwierigkeiten zu überwinden, ist die eine Sache, die hervorsticht. Aber wie können wir das steigern?
Thomas Gelmi: Nun, es gibt mehrere Möglichkeiten, denn Resilienz hat mehrere Aspekte. Resilienz wird oft auch als das Fenster der Toleranz bezeichnet. Wie viel sind wir in der Lage zu tolerieren? Wie elastisch können wir inmitten von Widrigkeiten und unter Druck sein, ohne daran zu zerbrechen? Richtig. Wir alle haben also dieses Toleranzfenster. Wir alle haben, wie jeder Organismus auf diesem Planeten, die Fähigkeit, mit Druck und Spitzenbelastungen umzugehen - bis zu einem gewissen Punkt. Das stimmt. Wir können unsere Resilienz durch dieses Toleranzfenster erhöhen. zum Beispiel, indem wir die verschiedenen Aspekte der Resilienz entwickeln. Lass mich ein paar davon nennen. Ein Aspekt ist Optimismus. Optimismus. Das heißt, auch wenn es im Moment so aussieht, als würde alles auseinanderfallen, glaube ich fest daran, dass es gut ausgehen wird. Und dass wir am anderen Ende der Welt wieder herauskommen werden. Es wird alles gut werden. Das ist Optimismus. Und das ist eine Einstellung, die wir wählen können.
Optimismus ist nicht etwas, das passiert oder nicht passiert oder davon abhängt, was gerade passiert. Nein. Es ist eine Entscheidung, die ich jeden Morgen treffen kann, wenn ich aufstehe. Ich werde heute optimistisch sein, egal, was passiert. Werde ich deshalb im Laufe des Tages weniger Probleme und Herausforderungen haben? Nein, aber ich werde sie anders wahrnehmen und zuversichtlicher mit ihnen umgehen können. Und vor allem, wenn du in einer Führungsposition bist, ist das entscheidend, denn das ist es, was du ausstrahlst. Das ist es, was andere Menschen spüren, wenn sie dich beobachten. Und du stehst unter Beobachtung, weil die Leute dich als Referenzpunkt nehmen. Ist er oder sie nervös, oder ist er oder sie zuversichtlich und macht weiter? Okay, dann kann ich auch ruhig sein und Recht bekommen. Optimismus ist also das eine. Eine andere ist der Lösungsfokus. Anstatt sich auf ein Problem zu konzentrieren und gedanklich tiefer in das Problem einzutauchen und um das Problem zu kreisen, weißt du, dass du fast in eine Art Problemtrance gerätst, wenn alle deine Gedanken um das Problem kreisen, das du hast.
Der Weg oder der Schritt, um aus diesem Problemkreislauf herauszukommen, ist die Lösung. Frage dich oder dein Team: Was könnte der erste Schritt zu einer Lösung sein, wenn wir noch keine haben? Aber was könnte der erste Schritt sein? Und konzentriere dich konsequent auf diese Frage. Ein weiterer. Das ist einer meiner Lieblingssätze, denn er hat mich und mein Leben stark verändert. Sobald ich das erkannt und verstanden hatte, war ich in der Lage, mein Leben zu ändern. Und das nenne ich die radikale Akzeptanz des Unveränderlichen. Das bedeutet, dass du dir in jeder Situation, die dich stört, stresst oder belastet, so schnell wie möglich klar machen solltest, welche Aspekte der Situation oder des Themas du ändern und beeinflussen und etwas dagegen tun kannst. Welche Aspekte sind so, wie sie sind? Du kannst nichts an ihnen ändern, weil du keine Kontrolle über sie hast. Sie sind so, wie sie sind. Dann solltest du in der Lage sein, diese Aspekte vollständig zu akzeptieren, sie loszulassen und dich auf das zu konzentrieren, was du beeinflussen kannst und worauf du Einfluss hast.
Das bringt dich sofort auf den Fahrersitz. Sich auf Dinge zu konzentrieren, die du nicht ändern kannst, und im Widerstand gegen sie zu verharren, ist hingegen eine riesige Zeit- und Energieverschwendung. Du siehst. Und natürlich ist diese radikale Akzeptanz dessen, was du nicht ändern kannst, manchmal einfacher. Du zerbrichst deine Lieblingskaffeetasse, wenn du morgens in deiner Küche stehst. Ja, genau. Das ist eine schöne Übung, um radikale Akzeptanz zu üben. Da ist sie. Vorbei. In Scherben zerbrochen. Oder du hast gerade, ähm, du wurdest gerade entlassen. Du hast gerade deinen Job verloren. Das ist ein ganz anderes Ausmaß. Das kann einen Moment dauern, bis du einen Punkt erreichst, an dem du akzeptieren, loslassen und weitermachen kannst. Genau. Das sind also nur einige Aspekte der Resilienz. Ich könnte noch mehr sagen, aber ich weiß, dass wir nicht viel Zeit haben.
Mark Septhon: Weißt du, das ist interessant. Wenn ich darüber nachdenke, erkenne ich, wo meine größte Chance bei diesen beiden liegt. Es ist der letzte Punkt. Ich glaube, die Menschen vergessen, dass sie sich dafür entscheiden können, optimistisch und lösungsorientiert zu sein. Aber mit der radikalen Akzeptanz tue ich mich schwer, Thomas, weil ich glaube, dass es für alles eine Lösung gibt. Wenn ich mit etwas nicht zurechtkomme, warte ich meistens auf jemand anderen. Ja. Das ist so, wie wenn dir jemand etwas schuldet und du dich dann fragst, was du damit anfangen sollst. Aber du hast es geschafft, das zu meistern. Und wie du schon sagtest, es verschwendet nur unsere Energie. Aber was würdest du Leuten wie mir und anderen sagen, die glauben, dass es eine Lösung gibt? So machen wir es, nur weil es sich fast so anfühlt, als würden wir uns überschlagen.
Thomas Gelmi: Ja. Das ist also sehr wichtig zu verstehen, wenn wir über radikale Akzeptanz sprechen. Diese Akzeptanz betrifft nur Dinge, die nicht geändert werden können, wenn klar ist, dass sie nicht geändert oder rückgängig gemacht werden können, weil sie bereits geschehen sind. Zum Beispiel, und das bedeutet nicht, dass ich aufgebe. Ich gebe komplett auf und versuche nicht, einen Weg nach vorne zu finden. Das Einzige, was ich mit diesem Ansatz aufgebe, ist zum Beispiel mein Widerstand gegen die Tatsache, dass es passiert ist, oder mein Festhalten an der Idee, dass es anders sein sollte, wenn es nicht so ist. Verstehst du, was ich meine? Das ist es, was wir aufgeben. Anhaftung und Widerstand. Das sind die beiden Hauptursachen für Schmerz und Leid. Wenn ich das verstehe, kann ich mich immer noch bewegen und sagen: "Okay, was jetzt? Was werde ich jetzt tun? Und drei Dinge liegen immer in meinem Einflussbereich. Ich kann sie immer kontrollieren, und ich habe immer die Wahl. Nummer eins ist, worauf ich mich konzentriere. Konzentriere ich mich auf die Tatsache, dass ich meinen Becher zerbrochen habe? Oder soll ich mich darauf konzentrieren, wie ich eine neue Tasse bekomme? Oder wo kann ich eine schöne neue Tasse kaufen, die mir genauso gut gefällt? Worauf richte ich also meine Aufmerksamkeit? Der Fokus der Aufmerksamkeit ist wie eine Taschenlampe, auf die du das Licht richtest, was du mehr siehst. Was ist am präsentesten, richtig? Die zweite Sache, die du immer kontrollieren kannst und bei der du immer die Wahl hast, ist die Bedeutung, die du der Situation gibst. Das wussten schon die alten Griechen. Es sind nicht die Situationen, die uns zu schaffen machen, sondern die Geschichten, die wir uns über sie erzählen. Und da haben wir eine Wahl. Wir können die Geschichte ändern. Oder? Weißt du, wenn ich gerade aus dem Fenster schaue, regnet es. Viele Menschen würden dieser Tatsache eine Bedeutung zuschreiben, die etwas wie "Oh, schreckliches Wetter" bedeutet. Aber Regen ist an sich neutral. Es gibt kein schreckliches Wetter, das an sich neutral ist. Sag jemandem, der in einem Wüstenstaat lebt, dass Regen schlechtes Wetter ist. Sie werden lachen, denn für sie ist es das, was sie sich wünschen, oder?
Worauf du dich also konzentrierst, ist die Bedeutung, die du den Dingen gibst, was du dagegen tust und wie du darauf reagierst. Akzeptiere also, was du nicht ändern kannst, weil es bereits geschehen ist oder weil es so ist, wie es ist, und lass es los. Dann konzentriere dich auf das, was du tun kannst. Liebe das. Großer Unterschied. Ein riesiger Unterschied. Und es ist auch wieder eine Frage des Bewusstseins. Ja. Du kannst das jeden Tag mit kleinen Dingen üben, die gerade passieren. Es gibt viele Dinge, die du üben kannst.
Mark Septhon: Du bist ein Meister darin, hinter allem, was du sagst, ganz konkrete Wege aufzuzeigen. Ich habe das Gefühl, dass das eine große Fähigkeit von dir ist, Thomas. Es hat mir sehr gut gefallen, wie du einiges davon aufgeschlüsselt hast. Für mich ist dies einer der sinnvollsten und hilfreichsten Podcasts, die wir je hatten, weil du so tiefgründig erzählst, was ich sehr schätze. Dafür ein großes Lob an dich. In einem der Artikel, die du für Brains geschrieben hast, ging es um menschliche Faktoren. Ich wollte das nur kurz ansprechen. Was ist das? Was meinst du mit menschlichen Faktoren? Was zum Beispiel? Worum geht es da wirklich? Ist das nur die Tatsache, dass wir Grenzen haben?
Thomas Gelmi: Was ich meine, sind die Aspekte in der zwischenmenschlichen Interaktion oder auch in der Selbstkompetenz, also im Umgang mit sich selbst, die mit Empathie oder emotionaler Intelligenz zu tun haben, der Fähigkeit, Mitgefühl für sich selbst und andere zu zeigen, wenn man mit anderen interagiert. Das meine ich mit den menschlichen Aspekten von Führung und Zusammenarbeit. Natürlich ist am Ende alles, was wir tun, menschlich, weil wir Menschen sind, oder? Aber in meinem Verständnis ist das der Faktor. Und warum setze ich mich so sehr für diese Aspekte ein? Nun, weil viele dieser Dinge, für die ich mich einsetze, zwar als gesunder Menschenverstand angesehen werden könnten, aber in Unternehmen leider oft nicht so verbreitet sind. Gesunder Menschenverstand ist also nicht gleichbedeutend mit gängiger Praxis. Es ist das Gleiche, was wir bereits besprochen haben: Wissen bedeutet nicht gleich Können. Was wir also oft in Organisationen sehen, ist ein Mangel an einigen dieser Aspekte: Einfühlungsvermögen, Mitgefühl, echte menschliche Verbundenheit, Authentizität, Fürsorge füreinander und gegenseitige Unterstützung, usw. Was wir sehen, ist ein starker Fokus auf die so genannten harten Fakten, die Zahlen, die KPIs, die Key Performance Indicators, die Finanzzahlen, die Rentabilität usw. usw. Und das ist der Grund, warum diese menschlichen Aspekte oft auf der Strecke bleiben, weil es einen so starken Druck gibt, Ziele zu erreichen, die Zahlen zu erreichen, die Dinge voranzutreiben, dass, ja, Empathie und all das, nicht gut genug berücksichtigt werden.
Mark Septhon: Ich möchte etwas ansprechen, das vielleicht nicht die gängige Meinung ist - vielleicht ist es nicht einmal ein gängiger Gedanke - aber ich habe darüber nachgedacht. Warum glaubst du, dass manche Führungspersönlichkeiten in ihrem eigenen Leben wie auch im Berufsleben Schwierigkeiten mit der Führung haben? Woran liegt es, dass Menschen gut darin sind, andere Menschen und Organisationen zu führen, aber sich selbst nicht führen können? Es gibt eine Diskrepanz.
Thomas Gelmi: Zuerst müssen wir definieren, was gute Führung in der Organisation bedeutet. Wenn es nur darum geht, mit dem Unternehmen profitabel zu sein, würde ich das mit einem großen Fragezeichen versehen, denn das hat oft seinen Preis. Du weißt, dass du sehr profitabel sein kannst, wenn du dich auf die Zahlen konzentrierst und die Menschen als Instrumente benutzt, um deine Ziele zu erreichen, ohne dich um sie zu kümmern. Das hat seinen Preis. Einer der Preise ist, dass es stille Kündiger gibt und immer mehr Leute, die nur auftauchen und ihre Arbeit machen, sich aber in keiner Weise engagieren. Oder hohe Fluktuationsraten. Oder? Leute kommen, Leute gehen. Das ist oft der Preis; wenn du das willst, wenn du bereit bist, diesen Preis zu zahlen, dann könnten wir sagen, dass das gute Führung ist. Viele Organisationen haben derzeit Schwierigkeiten, gute Leute zu finden und zu binden. Dann ist vielleicht ein anderer Ansatz sinnvoller, oder? Wie der, den wir gerade besprochen haben, ist eine stärkere Konzentration auf die menschlichen Aspekte oft der Game Changer, der eine Organisation profitabel macht, ohne dass sie sich die ganze Zeit auf die Rentabilität konzentriert.
Ich hatte erst vor kurzem einen Kunden, der mir am Ende eines 12-monatigen Programms zur Entwicklung von Führungskräften sagte. Thomas, das Wichtigste, was ich in diesem Programm verstanden habe. Du kannst die Finanzzahlen eines Unternehmens verbessern, indem du dich nicht auf die Zahlen konzentrierst, sondern dich um die Menschen kümmerst. Und ich dachte: Ja, er hat es verstanden!
Um also auf deine Frage zurückzukommen, warum sind manche Führungskräfte erfolgreiche Führungskräfte im Unternehmen? Aber nicht so sehr, wenn es darum geht, sich selbst zu führen oder in ihrer Familie und in ihrem Privatleben zu sein. Sein. Dort effektiv zu sein. Ich denke, das ist meine Erfahrung. Außerdem sind die Führungskräfte, die sich bei ihrer Führung auf das Menschsein konzentrieren und diesen menschlichen Aspekten Aufmerksamkeit und Wertschätzung schenken, in der Regel gute Menschen, du weißt schon, einfühlsame, emotionale, intelligente Menschen außerhalb des Arbeitsplatzes, während diejenigen, die, Zitat, Organisationen ohne diesen menschlichen Aspekt erfolgreich führen, nicht erfolgreich sind. Ja, dem stimme ich zu. Wir sehen oft Menschen, die im schlimmsten Fall persönlich ein Wrack sind und die außerhalb des Arbeitsplatzes schlechte Beziehungen oder schlechte Familienverhältnisse haben. Denn oft passiert es, dass jemand, sagen wir, sagen wir ein Mann, natürlich kann das jedes Geschlecht sein. Aber als Beispiel: Ein Mann steigt auf der Karriereleiter auf. Irgendwann wird ein Kind geboren, dann ein zweites Kind, das oft parallel dazu kommt, oder?
Und beim Erklimmen der Karriereleiter erleben wir oft, dass Männer noch dominanter und durchsetzungsfähiger werden, weil sie es müssen - nicht, weil das die einzige Möglichkeit ist, als Führungskraft erfolgreich zu sein, sondern weil dieses Verhalten belohnt und gefördert wird. So steigst du die Leiter hinauf. Du musst es also tun. Und das nehmen sie auch mit in ihre Familien. So werden sie auch in ihren Familien und im Umgang mit ihren Ehepartnern und Kindern dominanter und durchsetzungsfähiger. Und so weiter und so fort. Irgendwann wirst du auf der Karriereleiter immer erfolgreicher. Und irgendwann beginnen die Dinge auseinanderzubrechen. Das sehen wir jeden Tag. Um den Kreis zu schließen, stelle ich immer wieder fest, dass Führungskräfte, die zum Beispiel einen Coaching-Prozess durchlaufen und beginnen, sich mit ihren Emotionen, ihrer Sanftheit und ihrer emotionalen Intelligenz zu verbinden oder wieder zu verbinden, in allen Bereichen des Lebens davon profitieren.
Er sagte, dass ich vor ein paar Jahren einen Kunden in den USA hatte. Irgendwann, Thomas, weißt du was? Und dann zeigte er mir sein Smartphone. Er sagte: "Das hat gerade meine Ehe gerettet. Und ich war ein bisschen irritiert, denn normalerweise ist es bei diesen Geräten genau umgekehrt, oder? Stimmt. Und dann sagte er: "Nein, nein, sieh mal, Thomas, ich habe mir jeden Morgen um acht eine Erinnerung eingestellt, ding! Und die besagt, dass ich weniger reden und mehr zuhören soll. Das hatte er von unserem Coaching-Programm und er setzte sich diese Absicht für sein Arbeitsumfeld, weil er ein Schwätzer war. Ach du meine Güte. Also setzte er sich diesen Anker, diese Erinnerung. Interessanterweise war seine Frau die erste Person, die den Unterschied bemerkte. Es hatte also eine Wirkung außerhalb des Arbeitsplatzes, denn die Dinge hängen viel mehr zusammen, als wir glauben. Es sind nicht die Arbeit und das Leben, die in Einklang gebracht werden müssen. Es ist das Leben mit all seinen Aspekten, die ausgeglichen sein müssen. Ja. Ich ziehe also eine Life-Balance einer Work-Life-Balance vor. Ja, das war eine Art großer Kreis, den ich gerade geschlossen habe.
Mark Septhon: Ja, das gefällt mir. Es ist ein toller Kreis. Thomas, wenn wir das hier ins Land bringen, gibt es etwas, das du sagen möchtest? Sprich dich aus. Etwas, das du für wichtig hältst und von dem du glaubst, dass die Menschen es hören müssen. Etwas, das in dir brennt. Und lass die Leute auch wissen, wie sie mehr über dich und deine Arbeit erfahren können.
Thomas Gelmi: Ja. Es ist mir ein Herzensanliegen, dass so viele Menschen wie möglich verstehen, dass es sicher ist, du selbst zu sein und dich wieder mit dem zu verbinden, was du bist. Bevor du versuchst, so zu sein, wie andere Leute denken, dass du sein solltest. Sich wieder mit dem zu verbinden, was da ist, wer du in deinem Wesen bist, und das zu zeigen, es zuzulassen und mit dieser Qualität beizutragen und den Mut zu haben, sich selbst treu, authentisch, echt und verletzlich zu sein, denn das schafft Verbindung und Vertrauen und lädt andere ein, sich ebenfalls zu öffnen. Und dann passiert die Magie, verstehst du? Habe also den Mut, dich auf einen Selbstverwirklichungsprozess, einen Persönlichkeitsentwicklungsprozess oder einen anderen Entwicklungsprozess einzulassen. Führungsentwicklung, wie auch immer du sie nennen willst, ist letztlich immer dasselbe: Es geht darum, als Person zu wachsen. Habe den Mut! Es ist es wert. Und du kannst dich an mich wenden, wenn du Unterstützung brauchst.
Du kannst mich auf LinkedIn oder über meine Website erreichen. Sie lautet www.gelmi.coach. Das sind die besten Wege, um mit mir in Kontakt zu treten, und ich helfe dir gerne weiter.
Mark Septhon: Thomas, das war so reichhaltig und wertvoll. Ich habe das wirklich genossen. Vielen Dank, dass du heute bei unserem Podcast zu Gast warst.
Thomas Gelmi: Vielen Dank, dass ich dein Gast sein durfte. Es war mir ein Vergnügen, mit dir zu sprechen.