Diese Fragen höre ich als Coach in der Begleitung von Führungskräften sehr häufig. Und sie sind durchaus legitim, denn leider zeigen verschiedene Untersuchungen, dass ein großer Teil der Mitarbeitenden in Unternehmen entweder nicht motiviert oder sogar aktiv demotiviert ist.

Nicht motiviert bedeutet: Ich tue, was ich tun muss, um keine Probleme zu bekommen. Dienst nach Vorschrift, könnte man sagen. Aktiv demotiviert bedeutet, ich gehe noch einen Schritt weiter und verbreite mit meiner eigenen Demotivation auch noch schlechte Stimmung, setze negative Impulse, reiße andere mit mir in die Demotivation hinein. Beides ist nicht sehr förderlich, aber leider häufig an der Tagesordnung.

Warum sind meine Mitarbeiter nicht motiviert?

Umfragen zeigen, dass fast die Hälfte der Führungskräfte – aus Sicht der «Geführten» – einen ungenügenden Job machen. Häufig sind die Mitarbeitenden zwar wegen der interessanten, herausfordernden Aufgaben und den Entwicklungsmöglichkeiten zum Unternehmen gekommen. Irgendwann verlassen sie aber leider ihren Vorgesetzten oder ihre Vorgesetzte, weil es menschlich einfach nicht mehr funktioniert.

Es sind also häufig Beziehungsthemen, die zu einer Trennung führen.

Um als Führungskraft nachhaltig erfolgreich zu sein und wirksam führen zu können, benötigen Sie einen Mix aus vier verschiedenen Kompetenzfeldern.

4 Kompetenzfelder für erfolgreiche Führungskräfte

1. Fachliche Kompetenz. Das sollte Grundvoraussetzung sein.
2. Methodische Kompetenz. Die Fähigkeit, ein Thema, eine Herausforderung, eine Situation methodisch sinnvoll und richtig anzugehen.
3. Soziale Kompetenz oder auch Beziehungskompetenz. Die Fähigkeit, Kontakt herzustellen zu anderen, vertrauensvolle und belastbare Beziehungen aufzubauen und diese auch unter schwierigen Bedingungen zu erhalten.

Selbstkompetenz. Bedeutet die Kompetenz im Umgang mit sich selbst, mit den eigenen Ressourcen. Das beinhaltet Selbstkenntnis: Wo liegen Ihre Stärken? Was sind Ihre Kernkompetenzen? Wann kommen Sie an Ihre Grenzen, wo das Eis für Sie dünn wird? Auf der einen Seite ist das die Selbstwahrnehmung, auf der anderen gleichermaßen die Fähigkeit frühzeitig zu erkennen, ob Sie zum Beispiel in eine Überlastungssituation hineinlaufen.

Aber:Nicht alle vier Kompetenzen sind gleich zu bewerten.

Je höher Sie in der Hierarchie steigen, desto mehr verliert die fachliche Kompetenz an Relevanz. Auf der Ebene der Teamleitung ist sie sicher noch sehr relevant und wichtig, weil Sie Ihr Team auch fachlich unterstützen können müssen. Wenn Sie innerhalb einer Abteilung zur Abteilungsleitung, Bereichsleitung oder in die Konzernleitung aufsteigen, nimmt die Relevanz der fachlichen Kompetenz tendenziell eher ab oder wird durch andere fachliche Kompetenzen ersetzt.

Die drei anderen Kompetenzfelder – nämlich die Methoden-, die Sozial- und die Selbstkompetenz –gewinnen mit dem Schritt in eine Führungsaufgabe aber an Bedeutung. Das ist naheliegend, weil es um die Führung von Menschen und um die Zusammenarbeit mit Menschen geht.

Gerade die Selbstkompetenz ist so wichtig, denn als Vorgesetzter können Sie nur dann wirkungsvoll führen, wenn Sie selbst mit sich in der Balance und mit sich selbst in einem guten Kontakt sind.

Wie entstehen «schlechte» Führungskräfte?

Der Wechsel in eine Führungsrolle entspricht in vielen Fällen fast einem Berufswechsel mit einem anderen Anforderungsprofil. Heute werden immer noch viele Personen aufgrund ihrer bisherigen fachlichen Erfolge und ihrer Fachkompetenz zu Führungskräften gemacht und in Führungsrollen hineinbefördert. In der neuen Rolle ist dieses jedoch tendenziell am wenigsten relevant.

Führungskompetenzen systematisch entwickeln

Gleichzeitig werden die anderen drei Kompetenzbereiche zu wenig entwickelt. Das führt dazu, das vor allem junge Führungskräfte in ihrer ersten Führungsrolle mit den Aufgaben komplett überfordert sind, weil die nötigen Kompetenzen nicht entwickelt werden, weil ihnen nicht gezeigt wird, wie Führung gehen kann und wie Führung effektiv funktioniert. Das muss nicht sein, das Gegenmittel oder das Rezept dagegen heißt: systematisches Entwickeln von Führungskompetenzen.

2 Ansätze, die den Start in Führungspositionen erleichtern

1. Start-Coaching

Ich arbeite beispielsweise für Unternehmen, in denen jede Person, die in eine Führungsrolle befördert wird, ganz automatisch ein sogenanntes Start-Coaching bekommt und sechs Monate lang in die neue Führungsrolle hineinbegleitet wird. Dadurch werden Fehler verhindert und diesen Führungskräften gelingt in der Regel ein wirklich guter Start.

2. Selektion

Ein anderer wichtiger Ansatz ist die Selektion oder die Rekrutierung neuer oder künftiger Führungskräfte. Bei der Selektion innerhalb des Unternehmens gilt es zu fragen: Wer wird für neue Führungsrollen selektiert und worauf stützt man die Wahl dieser Personen? Stützt man das auf die Fachkompetenz oder berücksichtigt man bereits die künftig nötigen Kompetenzfelder, um die richtigen Personen auszuwählen? Die beste Fachperson ist nicht unbedingt die beste Führungskraft. Im schlimmsten Fall verlieren Sie so das »beste Pferd im Stall« und gewinnen stattdessen eine durchschnittlich gute oder vielleicht sogar eben überforderte und frustrierte Führungskraft. Auch bei der Rekrutierung außerhalb des Unternehmens gilt es, mit Hinblick auf die künftige Rolle und die künftigen Anforderungen, die richtige Wahl zu treffen.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie mit diesem Impuls Ihren persönlichen Wirkungsgrad steigern und richtig durchstarten.