„Ich weiß mir nicht anders zu helfen, als Druck zu machen“, ist ein Satz, den ich des Öfteren in meiner Arbeit mit Executives zu hören bekomme. So erlebe ich, dass Führungskräfte immer wieder ihren Führungsstil variieren – zwischen viel und wenig Druck auf ihre Mitarbeiter. Oder sie variieren zwischen mehr oder weniger Wertschätzung im Umgang mit den Mitarbeitern. Und zwar immer abhängig davon, ob diese die Erwartung in puncto Leistungen und Verhalten der Führungskraft erfüllen – oder nicht. Kennen Sie das auch? Möglicherweise von sich selbst?

Dabei sind es häufig Erwartungen, die die Führungskraft selber gar nicht wirklich präzise und klar formulieren kann. Das führt zum einen zu Willkür. Zum anderen führt es leider auch oft zu unqualifiziertem Führungsverhalten. Im schlimmsten Fall – wie ich das zum Beispiel schon in Vertriebsabteilungen erlebt habe – wird im Laufe des Geschäftsjahres gar nicht geführt. Und dann 2 oder 3 Monate vor Ende des Geschäftsjahres wird der Druck massiv erhöht, weil man sieht, dass möglicherweise die Ziele nicht erreicht werden. 

Gift fürs Arbeitsklima

Ein derartiges „Führen“ ist nicht förderlich für das Arbeitsklima, es ist nicht förderlich für das Mitarbeiterengagement und es ist schon gar nicht förderlich für die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. 

Der Grund dafür liegt häufig darin, dass Führungskräfte in ihre Führungsrolle hineinbefördert wurden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen und nicht unbedingt aufgrund ihrer Führungskompetenzen, die sich in erster Linie zusammensetzen aus Führungsmethodik, aus Sozial- oder Beziehungskompetenz und aus einer gut entwickelten Selbstkompetenz.

Alternativen für Führungskräfte

Die gute Nachricht ist: Es gibt Lösungen. Die Wichtigste heißt „Führungskompetenzen entwickeln“ und da insbesondere die Fähigkeit, Mitarbeitende systematisch, methodisch richtig und vor allem situativ zu führen. 

Direktiv Führen

Das hat im Idealfall zur Folge, dass Sie als Vorgesetzter Ihre Führung nicht mehr variieren müssen zwischen viel und wenig Druck. Diese Frage stellt sich gar nicht mehr, sondern Sie variieren Ihren Führungsstil in einem Spektrum zwischen sehr direktiver Führung und reinem Delegieren. Direktiv am einen Ende bedeutet: Sie geben dem Mitarbeitenden klare Anleitungen. Sie geben also nicht nur das Ziel vor (das Was), sondern Sie geben auch den Weg dahin vor (das Wie). 

Delegieren

Am anderen Ende des Spektrums steht Delegieren, wo Sie vielleicht sogar so weit gehen, dass Sie mit dem Mitarbeitenden zusammen das Ziel formulieren, vielleicht sich sogar vom Mitarbeitenden Vorschläge für die Zielsetzung machen lassen, dieses vereinbaren - und dann aus dem Weg gehen – also den Mitarbeiter arbeiten lassen.

Egal wie direktiv oder delegierend Sie führen: das Ganze findet immer auf Basis von respektvollem, freundlichem und wertschätzendem Umgang miteinander statt, mit dem Sie sicherstellen, dass sich Ihre Mitarbeitenden und das Team als Ganzes jederzeit in einem Zustand psychologischer Sicherheit befindet – in einem Arbeitsklima, das von Vertrauen, positivem Fokus und Engagement geprägt ist.

Welchen Führungsstil?

Sollten Sie sich nun fragen, wann Sie nun am besten wie viel direktive Führung und wie viel Delegation in Ihre Führungsarbeit einfließen lassen, so ist das abhängig von zwei Dingen, nämlich:

• den Gegebenheiten oder Anforderungen der Situation
• dem Reifegrad des Mitarbeiters 

Die Situation kann eine sehr direktive Führung erfordern, wenn es sich beispielsweise um eine Art von Krise handelt, die klare Orientierung erfordert. Der Reifegrad des Mitarbeiters definiert sich in erster Linie über zwei Charakteristiken oder Aspekte nämlich: 

• dem Engagement, das jemand zeigt 
• der Kompetenz, die jemand zeigt

Abhängig davon wählen Sie Ihren Führungsstil und Sie sind befreit vom Zwang, in Ihrer Führungsarbeit viel oder wenig Druck machen zu müssen. 

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg damit.