Eine der grössten Lektionen war diese: „Wir verbringen viel Zeit damit, Führungskräften beizubringen, was sie tun sollen. Wir verbringen zu wenig Zeit damit, Führungskräften beizubringen, womit sie aufhören sollen. Die Hälfte aller Führungskräfte, denen ich begegnet bin, müssen nicht lernen was sie tun sollen. Sie müssen lernen womit sie aufhören sollen.“

Dafür gibt es viele gute Gründe. Wohl der beste ist die Tatsache, dass Führungskräfte und Organisationen sich auf positive Massnahmen konzentrieren, um weiter zu kommen. Zum Beispiel, indem sie sagen: „Wir müssen anfangen, aufmerksamer zuzuhören“ statt darauf zu achten, womit sie aufhören sollten: nämlich mit den Smartphones zu spielen während andere sprechen. Zugleich sind die Belohnungs- und Anerkennungssysteme in den meisten Organisationen auf das „Tun“ ausgerichtet. Wir bekommen also Wertschätzung dafür, dass wir etwas Gutes tun. Selten bekommen wir Wertschätzung dafür, dass wir es unterlassen, etwas Schlechtes zu tun.

Wie verwendet man diesen „Womit aufhören“ Ansatz in Coaching und Führungskräfte-Entwicklung?

Der erste Schritt liegt darin zu erkennen, womit man aufhören soll. In seinem Buch „What Got You Here Won’t Get You There„ beschreibt Marshall die 20 schlechten Gewohnheiten von Führungskräften. Jeder Vorgesetzte dem er begegnet ist, hatte eine oder mehrere dieser Verhaltensweisen, einschliesslich er selbst. Schauen Sie sich die folgende Liste an. Erkennen Sie einige dieser schlechten Gewohnheiten bei sich selbst wieder? Wenn Sie wie die meisten Menschen sind, dann lautet die Antwort Ja und Sie sind bereit sich zu fragen, womit sie aufhören sollten.

1.     Zu sehr gewinnen wollen: das Bedürfnis, um jeden Preis und in jeder Situation zu gewinnen.

2.     Zu viel beitragen wollen: das überwältigende Bedürfnis, zu jeder Diskussion seinen Beitrag leisten zu müssen.

3.     Über andere urteilen: das Bedürfnis, über andere zu urteilen und ihnen seine eigenen Standards aufzuzwingen.

4.     Destruktive Kommentare abgeben: der nutzlose Sarkasmus und die bissigen Bemerkungen, mit denen wir besonders witzig sein wollen.

5.     Sätze mit „Nein“ oder „Aber“ beginnen: das Überstrapazieren dieser negativen Ausdrücke, mit denen wir insgeheim zu jedem sagen „Ich habe recht und du liegst falsch.“

6.     Der Welt sagen, wie schlau wir sind: das Bedürfnis, anderen zu zeigen, dass wir schlauer sind als sie denken.

7.     Im Ärger sprechen: das Verwenden von Gefühlsschwankungen als Management Tool.

8.     Negativität, oder: „Lassen Sie mich erklären, warum das so nicht geht“: das Bedürfnis, unsere negativen Gedanken mitzuteilen, auch wenn wir nicht danach gefragt wurden.

9.     Informationen zurückhalten: die Weigerung Informationen zu teilen, um anderen gegenüber im Vorteil zu sein.

10.   Unvermögen echte Anerkennung zu zeigen: die Unfähigkeit zu loben und Wertschätzung zu äussern.

11.   Unberechtigte Anerkennung beanspruchen: die ärgerlichste Weise, unseren Beitrag zu jeglichem Erfolg zu überschätzen.

12.   Sich entschuldigen: das Bedürfnis, unsere nervigen Verhaltensweisen als fixe Eigenschaft darzustellen, damit andere sie uns verzeihen.

13.   Sich an die Vergangenheit klammern: das Bedürfnis, die Schuld von uns auf Situationen oder Menschen aus unserer Vergangenheit zu weisen. Eine Unterkategorie von „allen anderen die Schuld geben“.

14.   Jemanden bevorzugen: die Unfähigkeit zu erkennen, dass wir jemanden unfair behandeln.

15.   Weigerung Bedauern auszudrücken: die Unfähigkeit, Verantwortung für unsere Taten zu übernehmen, zuzugeben dass wir falsch liegen, oder zu erkennen wie unsere Taten sich auf andere auswirken.

16.   Nicht zuhören: die stärkste passiv-aggressive Form von Respektlosigkeit gegenüber Kollegen.

17.   Unfähigkeit Dankbarkeit auszudrücken: die grundlegendste Form schlechten Benehmens.

18.   Den Boten bestrafen: das unangebrachte Bedürfnis, Unschuldige zu attackieren, die gewöhnlich nur versuchen uns zu helfen.

19.   Den schwarzen Peter zuspielen: das Bedürfnis, allen anderen die Schuld zu geben, ausser uns selbst.

20.   Überzogene Authentizität: unsere Fehler als „Authentizität“ darzustellen, weil wir halt einfach so sind.

Falls Sie nach dem Lesen dieser Liste noch immer nicht sicher sind, womit Sie aufhören sollten, gibt es unter all diesen Gewohnheiten eine, die alle anderen in den Schatten stellt. Möglicherweise gehören Sie auch zu der Mehrheit von Menschen, die sich an dieser schlechten Gewohnheit beteiligen. Was ist das Nummer 1 Problem aller erfolgreichen Führungskräfte, die Goldsmith über die Jahre gecoacht hat? Sie wollen zu sehr gewinnen.

Aus dem Englischen übersetzt und teilweise adaptiert von Thomas Gelmi, zertifizierter Marshall Goldsmith Coach. Quelle: <LINK www.marshallgoldsmithfeedforward.com/marshallgoldsmithblog/ _blank "external-link-new-window" "Opens external link in new window">Marshall Goldsmith Thinkers50 Video Blog</link>