Zum Podcast mit Executive Coach Thomas Gelmi

Deutsche Übersetzung des Interviews:

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Fred Getty

Hallo und herzlich willkommen zum All Things Leadership-Podcast, in dem wir erfahrene Experten zusammenbringen, um ihre unterschiedlichen Perspektiven, fesselnden Geschichten und aufschlussreichen Lektionen über effektive Führung und persönliches Wachstum zu teilen. Egal, ob Sie eine erfahrene Führungskraft sind, die sich in der Unternehmenswelt zurechtfindet, oder eine aufstrebende Führungspersönlichkeit, dieser Podcast ist Ihre erste Anlaufstelle für wertvolle Erkenntnisse, die Sie auf Ihrem Weg zur Führungskraft begleiten werden.

Begleiten Sie uns, wenn wir die Kunst und Wissenschaft der Führung erforschen. Wir lüften Ihre Geheimnisse, um Ihre Führungsqualitäten zu verbessern und Sie zu befähigen, in Ihrem Unternehmen und darüber hinaus erfolgreich zu sein. Ich bin Ihr Gastgeber, Fred Getty.

Viel zu oft wird das, was uns menschlich macht - Empathie, Werte, Emotionen - immer noch als Soft Skills bezeichnet und an den Rand gedrängt. Dabei sind diese Fähigkeiten im Grunde der Motor für alles, ob es um Kultur, Engagement, Führung, Innovation oder Zusammenarbeit geht. Sie sind keine Soft Skills. Sie sind vielmehr der Grundstein für widerstandsfähige, florierende und agile Organisationen.

Thomas Gelmi, ein Executive Coach, Mitglied des Forbes Coaches Council und inspirierender Partner, wird mit mir darüber sprechen. Thomas unterstützt Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen in ihrer Entwicklung über Kulturen und Branchen hinweg. Seine Arbeit konzentriert sich auf die Entwicklung wesentlicher menschlicher Aspekte, die zu messbar mehr Wirkung in den Bereichen Führung, Teamarbeit und Kundenbeziehungen führen.

Aufgrund seiner langjährigen Berufserfahrung in der Arbeit mit Führungskräften und in verschiedenen Managementpositionen war er viele Jahre bei der Swissair, der ehemaligen nationalen Fluggesellschaft der Schweiz, tätig. In der weltweiten Führung und Ausbildung von Kabinenpersonal und im Kontakt mit internationalen Kunden in 30.000 Fuß Höhe erlebte er aus erster Hand, wie wichtig ein hohes Maß an persönlicher und zwischenmenschlicher Kompetenz für eine effektive Interaktion ist.

Thomas ist ein Bestsellerautor mehrerer Bücher, darunter Breakthrough: What Cabin Crew Can Teach About Leadership, Teamwork and Customer Contact, und The Coaching Code: Praktische Tipps, um den Code zu knacken und ein erfolgreiches Coaching-Geschäft aufzubauen. Thomas lebt in der Schweiz. Thomas, vielen Dank, dass Sie heute bei uns im Podcast sind.

Thomas Gelmi

Vielen Dank, Fred, für die Einführung und natürlich dafür, dass ich heute zu diesem Gespräch hier sein darf. Ich freue mich darauf.

Fred Getty

Gewiss. Das Vergnügen ist ganz meinerseits. Und was passiert derzeit in der Schweiz, Thomas?

Thomas Gelmi

Es regnet, obwohl es nicht regnen sollte. Es ist ein bisschen zu kalt und zu nass für die Jahreszeit. Aber ich schätze, wir sind auf dem richtigen Weg. Was passiert denn sonst so? Nun, die üblichen Dinge. Wirtschaftlich geht es uns eigentlich ganz gut, was die Inflation angeht, verglichen mit den Nachbarländern. In dieser Hinsicht haben wir wirklich Glück. Und dann, ja, ich nutze die Schweiz als Drehscheibe. Ich arbeite von hier aus. Ich reise in andere Länder und arbeite dort. Morgen werde ich für ein grosses deutsches Unternehmen, für das ich ein neues Programm zur Entwicklung von Führungskräften entwickelt habe, nach Asien fliegen. Ich werde dort ein Pilotprojekt leiten, aber ich komme immer wieder in die Schweiz zurück. Für mich persönlich bin ich natürlich hier geboren und aufgewachsen, aber es ist einer der besten Orte zum Leben auf diesem Planeten, und deshalb komme ich immer wieder zurück. Sie haben mir erzählt, dass Sie in Genf waren, richtig?

Fred Getty

Ein bisschen, ja. Ich war zweimal in Genf, ich war in Frankreich. Ja, es ist eine globale Welt. Ich würde gerne zurückkommen und Sie besuchen. Gut, dann lassen Sie uns gleich zum Thema kommen. Soft Skills, richtig? Es wurde schon viel über Soft Skills geschrieben und gesagt. Die einen sind der Meinung, dass Soft Skills ein wichtiger Aspekt der Führung sind, die anderen halten sie für nicht so wichtig. Aber lassen Sie uns das Ganze ein wenig entmystifizieren. Was sind Soft Skills?

Thomas Gelmi

Nun, unter Soft Skills versteht man in der Regel all die Fähigkeiten, die nicht direkt zur Leistung, zu den harten Fakten im Unternehmen, zum Erreichen von KPIs, also Key Performance Indicators, oder einem aktuellerer Begriff, OKRs, Objectives, and Key Results, beitragen. All die Dinge, die mit Menschen zu tun haben, all die Dinge, die mit Emotionen und all dem menschlichen Kram zu tun haben, die werden normalerweise als Soft Skills bezeichnet.

Der Begriff Soft Skills an sich impliziert für mich schon fast, dass sie weniger wichtig sind als all die Hard Skills. All die harten Faktoren, die messbaren, greifbaren, leistungsbezogenen Dinge. Das ist auch die Meinung der Mehrheit der Menschen in Organisationen, insbesondere der Manager, die oft ergebnisorientiert sind, weil sie es müssen. Dann sind Soft Skills etwas, das wir vielleicht am Ende des Jahres schulen, wenn wir noch Budget haben.

Fred Getty

Danke, Thomas. Ich wage zu behaupten, dass die Definition oder die Art und Weise, wie sie es beschreiben, die Dinge, die nicht, wie Sie richtig sagten, zu Recht zu den harten Zahlen, den Metriken und all dem beitragen. Das gibt dem Ganzen eine sehr weite Auslegung. Die Menschen neigen dazu, auf sie herabzusehen. Aber warum sind sie so wichtig für Mitarbeitende und vielleicht auch für Führungskräfte?

Thomas Gelmi

Und warum sind sie so wichtig? Ich bin froh, dass Sie diese Frage gestellt haben, denn das ist die Frage, die man stellen muss. Warum eigentlich? Können wir uns nicht von all dem menschlichen Kram befreien, der es nur schwierig und kompliziert macht? Können wir Emotionen nicht bitte aus der Gleichung heraushalten, weil sie uns nur in die Quere kommen?

Ich kann das bis zu einem gewissen Grad nachvollziehen, denn wenn wir über Soft Skills, Emotionen, menschliche Fähigkeiten usw. sprechen, haben die Leute schnell Situationen im Kopf, in denen sie jemanden verloren haben. haben die Leute schnell Situationen im Kopf, die sie vielleicht schon einmal erlebt haben, in denen jemand die Beherrschung verloren hat. Sie haben die Beherrschung verloren, einen emotionalen Zusammenbruch in einer Besprechung erlitten oder angefangen, herumzuschreien. Das ist natürlich nicht das, worüber wir hier sprechen. Das Gegenteil ist der Fall. Wir sprechen über die Fähigkeit, Emotionen zu spüren, zu regulieren und mit ihnen zu arbeiten. Diese sind ein wesentlicher Bestandteil von uns Menschen.

Was mich zu Ihrer Frage zurückbringt, warum sie wichtig sind? Nun, weil wir Menschen sind. Wir sind menschliche Wesen. Und als menschliche Wesen sind wir, um Antonio Damasio, einen sehr renommierten Neurowissenschaftler, zu zitieren, keine denkenden Wesen oder denkende Maschinen, wie er es nennt, die auch noch irgendwo im Keller Emotionen haben, die uns nur im Weg stehen.

Es ist genau andersherum. Wir Menschen sind mehr als alles andere emotionale Wesen. Das hat auch die Fähigkeit zu denken und intellektuelle Intelligenz, intellektuelle Fähigkeiten, entwickelt, aber viel, viel später in der Evolution. Emotionen waren schon da, lange bevor wir anfingen, Worte zu finden, um darüber nachzudenken und zu sprechen. Emotionen können als unser inneres GPS angesehen werden, mit dem wir uns in der sozialen Umgebung zurechtfinden und schnell erkennen können: Wer ist derjenige, mit dem ich zu tun habe? Ist er Freund oder Feind? Muss ich vorsichtig sein, oder kann ich vertrauen?

Deshalb ist es so wichtig, denn wir sind keine Maschinen. Wir sind menschliche Wesen. Und das, was ich als emotionale Bilanz in einer Interaktion oder in einer Beziehung bezeichne, ist der Hauptnenner für die Leistung, dafür, wie gut wir abschneiden. Und ob wir das tun, was wir tun müssen, was getan werden muss, weil wir es tun wollen, oder nur, weil mir jemand gesagt hat, dass ich es tun soll. Das ist ein großer Unterschied.

In der heutigen Welt, in einer Welt der Komplexität, der Mehrdeutigkeit, der Ungewissheit, in der es fast unmöglich ist, sich mit einem Plan zurechtzufinden, müssen wir die Menschen befähigen. Wenn wir in der Vergangenheit Menschen brauchten, die das taten, was wir ihnen sagten, dann brauchen wir heute und in Zukunft Menschen, die das tun, was wir ihnen nicht gesagt haben, weil sie es sehen, weil sie es tun wollen und weil sie selbstbestimmt sind. All das hängt davon ab, wie die Menschen sich fühlen und wie die emotionale Bilanz aussieht. Deshalb ist das so wichtig.

Fred Getty

Ja, das ist sehr, sehr treffend formuliert, Thomas. Und ich glaube, dass wir heute mehr denn je die Auswirkungen des Mangels an diesen Emotionen sehen. Ich glaube, das hat sich zu dem großen Thema der emotionalen Intelligenz entwickelt, auf das wir hier eingehen werden.

Es erinnert mich an das Zitat von Daniel Goldman, der dieses Konzept populär gemacht hat, und tatsächlich habe ich erst gestern einen Artikel darüber geschrieben. Dieses Zitat, das ihm zugeschrieben wird, besagt, und ich zitiere, dass CEOs oder Führungspersönlichkeiten wegen ihres technischen Intellekts und ihrer Erfahrung eingestellt werden, aber wegen ihres Mangels an Intelligenz gefeuert werden. Wir können so viele Fallstudien finden, die diese Tatsache unterstreichen.

Ein Beispiel, das mir in den Sinn kommt und über das ich diesen Artikel geschrieben habe, stammt von einem ehemaligen Mitbegründer von Uber, der dieses riesige Konglomerat aufbaute, das die Transportbranche auf den Kopf stellte. Und dann hat er es irgendwie versäumt, einige der toxischen Vorgänge im Unternehmen zu erkennen und darauf zu reagieren, so dass er schließlich vom Vorstand abgesetzt wurde. Ich denke, dass dies ein wirklich wichtiges Bild davon zeichnet, warum Soft Skills oder emotionale Intelligenz... Sie können weitermachen und... Ich überlasse es Ihnen, darauf zu antworten und dann vielleicht darauf einzugehen, wie Führungskräfte Soft Skills wählen oder entwickeln können.

Thomas Gelmi

Ja, genau. Jedes Mal, wenn Sie "Soft Skills" sagen, frage ich: "Können wir sie anders nennen? Ich habe es mir zur Gewohnheit gemacht. Ich nenne sie essentielle Fähigkeiten, denn nach dem, worüber ich gerade gesprochen habe, ist es nicht schön, sie zu haben. Sie sind essentiell, denn das ist es, was sich als entscheidend erweist. Sie sind absolut grundlegend wichtig. Oder nennen Sie sie Menschenkenntnis, wenn Sie wollen, aber nicht Soft Skills.

Wie auch immer, ja, Sie sagten gerade, dass CEOs oder Manager im Allgemeinen sehr oft aufgrund ihrer Kompetenz eingestellt werden. Aufgrund ihres Fachwissens, ihrer Sachkenntnis, ihres Erfolgs in früheren Positionen. Wenn wir uns nun auf die Ebene begeben, auf der jemand zum ersten Mal in eine Führungsposition befördert wird. Eine Person, die früher einen individuellen Beitrag geleistet hat, sehr erfolgreich war, z.B. ein erfolgreicher Verkäufer, was auch immer das sein mag, wird zum Teamleiter befördert.

Normalerweise heißt es dann: Okay, ab nächstem Monat werden Sie das Team leiten. Sie schaffen das, viel Glück. Das ist in etwa das Niveau der Führungsentwicklung, das wir in vielen Unternehmen sehen. Der Wechsel in eine Führungsposition kann in vielen Fällen fast als Berufswechsel angesehen werden, denn es geht jetzt nicht mehr um Ihren individuellen Erfolg in dem Bereich, in dem Sie bisher erfolgreich waren.

Jetzt geht es darum, durch andere erfolgreich zu sein, Menschen zu führen und Menschen zu befähigen und zu ermächtigen. Führungsqualitäten und alle menschlichen Aspekte der Führung werden viel, viel relevanter und wichtiger, werden aber nicht unbedingt systematisch genug entwickelt. Das führt zu frustrierten, überforderten Führungskräften, frustrierten Teammitgliedern, die denken, dass mein Chef keine gute Arbeit leistet, und am Ende verlassen die Menschen ihren Chef.

Fred Getty

Thomas, das ist etwas, das ich tagtäglich erlebe. Ich habe mit Führungskräften zusammengearbeitet, die nur aufgrund ihrer Erfahrung in ihre Position befördert worden waren. Sie waren großartige Einzelkämpfer. Sie dachten sich: "Okay, da du ein Leistungsträger bist, warum befördern wir dich nicht und machen dich zu einer Führungskraft. Wir rüsten sie nicht mit den Fähigkeiten aus, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein, und wenn sie dann in diese Rollen kommen, merken sie, dass das ein ganz anderes Spiel ist.

Ja, sie sind großartig in dem, was sie tun. Sie verfügen über das Wissen und die Fähigkeiten, aber es fehlt an menschlicher Kompetenz, es gibt kein Vertrauen, es kommt zu Störungen im Team, und das Ganze wird zu einer Katastrophe. Die Führungskräfte zerbrechen sich den Kopf und fragen sich, warum. Jetzt stellen wir ein halbgares Führungstraining zusammen. Wir lassen sie an einem halbtägigen Programm teilnehmen. Wir erwarten von ihnen, dass sie Experten in Sachen Führung sind und vergessen dabei, dass dies eine Reise ist.

Ich sehe dies als ein weit verbreitetes Problem. In meiner Erfahrung als Führungskraft sehe ich es oft, und ich sehe auch weiterhin, dass diese Fehler gemacht werden. Wie können wir dieses Paradigma oder diese Denkweise ändern, die... Es tut mir weh, und ich bin froh, dass Sie diese Sache aufgreifen, denn das ist etwas, das mir wirklich am Herzen liegt. Ich bin sicher, wir könnten den ganzen Tag darüber reden, aber wie können wir diese Denkweise, dieses Paradigma ändern, das Pferd von hinten aufzäumen, sozusagen?

Thomas Gelmi

Ja. Am Anfang eines jeden Veränderungsprozesses steht das Bewusstsein. Das ist das Erste, was in einer Organisation geschaffen werden muss, zum Beispiel bei denjenigen, die die Entscheidung treffen können, ob sie in die Entwicklung von Führungskräften investieren oder nicht, ob sie ihr Priorität einräumen oder nicht. Sensibilisierung, Sensibilisierung, Sensibilisierung bedeutet, darüber zu sprechen, Podcast-Gespräche wie dieses zu führen, damit so viele Menschen wie möglich davon hören und vielleicht anfangen, darüber nachzudenken.

Wie sieht das in unserer Organisation aus? Gebe ich der Entwicklung von Führungskräften oder räumen wir ihr genügend Priorität ein? Wie könnten wir vorgehen? Das ist der erste Punkt, das Bewusstsein. Dann hat mir gefallen, wie Sie gerade beschrieben haben, wie die Leute dann zu einem Führungstraining geschickt werden. Gehen Sie einen Tag dorthin, machen Sie dort einen dreitägigen Crashkurs in Sachen Führung.

Fred Getty

Ich weiß aber, dass es etwas Schlechtes daran gibt, oder? Ich weiß, dass es etwas Schlechtes an der Entwicklung von Führungskräften gibt.

Thomas Gelmi

Nein, nein, nein. Die Absicht dahinter ist großartig. Das ist genau das, was wir brauchen. Lassen Sie uns etwas dagegen tun. Lassen Sie uns unsere Führungskräfte entwickeln. Das Problem dabei ist, dass Sie eine ein- oder dreitägige Schulung zum Thema Führung besuchen und mit Ideen, mehr Bewusstsein für Alternativen und Optionen und einer Menge Motivation wieder herauskommen. Wow, das ist großartig. Das werde ich tun.

Dann kehren Sie zu Ihrem Tagesgeschäft zurück, und schon am nächsten Tag sind Ihre besten Absichten wie ein Tsunami weggespült. Sechs Monate später erinnern Sie sich nur noch daran, dass Sie an diesem Führungstraining teilgenommen haben. Dass es gut gewesen sein muss, weil Sie sehr motiviert daraus hervorgingen, aber Sie haben nichts geändert. Das ist die Herausforderung bei solchen Schulungen.

Ich persönlich glaube nicht an die nachhaltige Wirkung von Trainings. Was Sie erreichen können, ist Bewusstsein. Ja, das ist gut. Sie können ein gewisses Know-how erzeugen, ja, aber das bedeutet nicht, dass Sie auch das Do-how entwickeln. Die Dinge in der täglichen Praxis als Führungskraft anders zu machen. Je länger ich mich mit der Entwicklung von Führungskräften beschäftige, desto mehr sehe ich und desto mehr wird mir bestätigt, dass es bei der Entwicklung von Führungskräften nicht um Fähigkeiten und Kompetenzen geht. Es geht um die Persönlichkeit.

Fred Getty

Unbedingt.

Thomas Gelmi

Die Entwicklung von Führungskräften ist im Kern eine Persönlichkeitsentwicklung. Wir müssen keine Führungsqualitäten entwickeln. Wir müssen Führungspersönlichkeiten entwickeln. Alles beginnt bei Ihnen selbst. Wie selbstbewusst sind Sie? Wie emotional intelligent sind Sie? Sie haben es erwähnt. Wie führen Sie sich selbst? Wie ist die Beziehung zu sich selbst? Und auf dieser Grundlage können Sie dann nach außen gehen und anfangen, mehr Einfühlungsvermögen zu zeigen und anderen gegenüber einfühlsamer zu handeln. Das ist der richtige Weg.

Was bedeutet das? Nun, es bedeutet, dass es sich nicht um einen Lichtschalter handelt, den wir einfach umlegen können, oder um eine eintägige Schulung, und schon haben wir unsere Führungskräfte entwickelt. Nein, es ist ein Prozess. Es ist ein äußerer Wandel, den die Menschen durchlaufen, der einen inneren Wandel erfordert. Dies erfordert die Bereitschaft, sich auf eine solche Reise einzulassen. Es erfordert die Bereitschaft, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, aus der Komfortzone herauszutreten, zu prüfen, wer Sie sind und wie Sie funktionieren, und die Arbeit wirklich zu tun. Dazu gehört vielleicht auch ein gewisser Mut, der notwendig ist. Wenn wir uns anschauen, was Sie und ich beruflich tun, dann brauchen wir auch Unterstützung in Form von Coaching, Führungscoaching, Executive Coaching.

Jemand, der an Ihrer Seite ist, jemand, der als Sparringspartner fungieren kann, der Ihnen zuhört und Sie nicht verurteilt. Der einfach nur da ist, Ihnen den Raum gibt, um Schlussfolgerungen zu ziehen und Sie zur Verantwortung zieht. Auch das ist ein wichtiger Aspekt des Coachings. Ja, Sie kommen nach vier Wochen zur nächsten Coaching-Sitzung zurück. Sie haben nichts getan. Sie haben nichts ausprobiert, weil die Mutter aller Ausreden, keine Zeit, nicht wahr? Vielleicht haben wir dort ein anderes Problem, über das wir sprechen müssen. Also ja, es ist ein Prozess. Kurz gesagt, es ist ein Prozess der Persönlichkeitsentwicklung, der Zeit braucht und ein fortlaufender Prozess ist, ein lebenslanges Lernen. Es ist auch ein großes Abenteuer, weil Sie so viel über sich selbst lernen.

Fred Getty

Ja, das tun Sie. Ich habe kürzlich einen Artikel gelesen, in dem es heißt, dass britische Unternehmen mit so genannten zufälligen Chefs, die keine formale Ausbildung erhalten haben, überschwemmt werden. Weiter heißt es, dass eine Umfrage unter etwa 2.000 Arbeitnehmern durchgeführt wurde, die die Ergebnisse des Chartered Management Institute widerspiegelt. Daraus geht hervor, dass bis zu 82% der Manager ohne jegliche Anleitung oder Vorbereitung in ihre Rolle gedrängt wurden.

Und damit sind wir bei dem, was wir gerade erwähnt haben. Der Mangel an Ausbildung ist nicht nur eine verpasste Gelegenheit. Es ist eine Vorbereitung auf das Scheitern. In der Vergangenheit bestand die Aufgabe des Managers darin, das Team motiviert und produktiv zu halten. Aber heute hat sich die Landschaft, Sie haben es angesprochen, die VUCA, Volatile Uncertain, dramatisch verschoben.

Von Managern wird heute erwartet, dass sie sich für die Kultur einsetzen, dass sie einfühlsam zuhören, dass sie führend bei der Einführung digitaler Technologien sind, dass sie einfühlsam zuhören, dass sie sich um die psychische Gesundheit des Teams kümmern oder dass sie Überbringer schlechter Nachrichten sind, was ein wichtiger Punkt ist. Wie können Sie mit ihnen in Kontakt treten, wenn Sie nicht emotional intelligent sind oder wenn Sie diese menschlichen Fähigkeiten nicht entwickelt haben? Weiter heißt es, dass diese Führungskräfte mit entfernten Teams umgehen müssen, um Prioritäten zu setzen... Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, mit denen die Führungskräfte von heute, die Führungskräfte des 21. Jahrhunderts, zu kämpfen haben.

Er spricht davon, dass die Branche der Führungskräfteentwicklung eine Multimilliarden-Dollar-Industrie ist. Unternehmen geben jährlich Hunderttausende oder in manchen Fällen sogar Millionen für diese Programme zur Entwicklung von Führungskräften aus, aber sie bleiben nicht dabei. Denn wie Sie ganz richtig sagten, wir gehen, wir haben ein starkes Comeback. Wir sind begeistert. Wir bekommen ein hübsches Zertifikat, das uns zeigt: Oh, herzlichen Glückwunsch, Sie haben teilgenommen, und dann kommen Sie zurück in die reale Welt und haben keine Ahnung, wie Sie damit umgehen sollen.

Thomas Gelmi

Neben dem, worüber wir gerade gesprochen haben, gibt es noch ein weiteres Dilemma. Nehmen wir an, jemand begibt sich wirklich auf eine Reise zur Entwicklung von Führungskräften im Sinne dessen, was ich gerade beschrieben habe, richtig? Wenn die Systeme, Strukturen, Prozesse und die Kultur in der Organisation dieser neuen Führungsqualität nicht förderlich sind, wird es nicht funktionieren, oder?

Denn sehen Sie, viele der Dinge, eigentlich die meisten der Dinge, über die wir hier sprechen, und die meisten der Dinge, die man unter diesem Titel zusammenfassen kann... Oh, nein, entschuldigen Sie, wesentliche Fähigkeiten könnte man als gesunden Menschenverstand bezeichnen, oder? Sie sollten jemandem einfühlsam zuhören, wenn er versucht, Ihnen etwas zu erklären. Logisch, gesunder Menschenverstand. Allerdings ist dieser gesunde Menschenverstand in Unternehmen nicht so weit verbreitet.

Gesunder Menschenverstand ist nicht gleichbedeutend mit gängiger Praxis. Und warum ist das der Fall? Nun, wegen dem, was ich ganz am Anfang unseres Gesprächs gesagt habe, weil Manager unter einem solchen Druck stehen, Ziele zu erreichen, die KPIs und die OKRs und alles zu erfüllen und die Zahlen zu erreichen, die Zahlen zu erreichen. Sie haben das Gefühl, dass sie keine Zeit oder andere Ressourcen haben, um sich mit den Menschen zu unterhalten, sich ihre Sorgen anzuhören und zu fragen, wie es ihnen geht. Keine Zeit für so etwas.

Das ist eines der größten Dilemmas. Sie schicken jemanden in ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften, er kommt mit großartigen Einsichten und Absichten zurück und ist eigentlich bereit, etwas zu bewegen, aber dann lassen Sie ihn nicht. Es braucht beides. Es braucht die Entwicklung der Führungskräfte und es braucht die Entwicklung der Organisation, damit beides Hand in Hand geht. Es ist in Ordnung, und nicht nur in Ordnung, sondern sogar notwendig, dass eine Führungskraft sich die Zeit nimmt, sich mit ihren Mitarbeitern zusammenzusetzen und sie zu fragen: Wie geht es Ihnen?

Fred Getty

Ich denke, die Anekdote vom gesunden Menschenverstand, der nicht so verbreitet ist, ist eine perfekte Illustration, oder? Denn wir tun dies, wir stellen ein Budget auf, wir kreuzen das an. Wir geben so viel Geld für diese Führungskräfte aus, schicken sie zu Schulungen und wenn sie zurückkommen, bieten wir ihnen nicht die Plattform, die sie brauchen, um sich zu entwickeln. Es ist, als würden wir sie schicken, sie kommen zurück und wir legen ihnen Handschellen an. Was glauben wir denn, was wir damit erreichen? Ich glaube, das macht die Sache so komplex. Was sehen Sie, Thomas, bei Ihrer Arbeit in der Führungskräfteentwicklung und im Executive Coaching? Was sind die praktischen Dinge, die Sie an vorderster Front mit diesen Organisationen, mit diesen Führungskräften sehen und wie sie damit umgehen? Diese Herausforderung?

Thomas Gelmi

Nun, es ist mehr als alles andere. Der Mut, für etwas einzutreten, das anders ist, das neu ist, das vielleicht anders ist als das, was wir bisher in der Organisation gemacht haben. Den Mut zu haben, Dinge anders zu machen, und auch ein Beispiel für andere Führungskräfte zu sein. Das erfordert Mut. Es braucht Mut und gleichzeitig auch kleine Schritte mit Konsequenz.

Sie gehen ins Fitnessstudio, Sie verbringen einen ganzen Tag im Fitnessstudio, Sie kommen nach Hause und sehen keinen Unterschied. Nichts. Wenn Sie eine Stunde pro Woche ins Fitnessstudio gehen, sehen Sie über mehrere Monate hinweg einen Unterschied. Es ist das Gleiche. Es ist kein Lichtschalter, wie ich bereits erwähnt habe. Kleine Dinge hier und da, kleine Veränderungen hier und da. Und einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist, ob Sie es glauben oder nicht, dass ich mich daran erinnere, die Dinge anders zu machen, mich daran zu erinnern, was meine Absichten sind.

Wie ich schon sagte, wenn ich mit großartigen Einsichten und Absichten aus einer Coaching-Sitzung zurückkomme. Ich gehe zurück in meine tägliche Arbeit, und dann setzt der ganze Druck sofort ein. Es braucht eine klare Absicht, um das am Leben zu erhalten, um das Licht brennen zu lassen. Eine sehr pragmatische Art und Weise, dies zu tun, besteht darin, einen Anker in Ihrer täglichen Praxis zu setzen. Das heißt, eine Art Erinnerung, die für den Unterschied steht, den Sie machen wollen, die neue Absicht, die neue Gewohnheit, die Sie aufbauen wollen, und die immer da ist. Er ist immer für Sie sichtbar.

Ich habe Kunden, die einen kleinen roten Aufkleber auf ihren Laptop kleben. Für einen meiner Kunden ist es eine Erinnerung daran, in Besprechungen präsent zu bleiben und zuzuhören und nicht in Gedanken abzuschweifen, während Sie zwar physisch anwesend sind, aber eigentlich gar nicht da sind. Bleiben Sie präsent, seien Sie da, hier und jetzt. Eine andere Kundin druckte ein kleines Stoppschild aus und stellte es in die Ecke ihres Bildschirms. Für sie ist dies der Anker, der sie daran erinnert, innezuhalten, bevor sie auf etwas reagiert. Warten, warten, warten, warten, bevor Sie reagieren. Kleine Dinge wie diese. Es kann ein Objekt sein, das Sie auf Ihren Schreibtisch legen. Es kann eine Erinnerung sein, die Sie auf Ihrem Smartphone einstellen. Einer meiner Kunden hat eine Erinnerung eingestellt, die jeden Morgen um 8:00 Uhr erscheint und besagt: "Weniger reden, mehr zuhören". Kleine Dinge wie diese. Das sind, so trivial es auch klingen mag, die wahren Erfolgsfaktoren, denn wenn Sie sich nicht daran erinnern, werden Sie sich nicht ändern.

Fred Getty

Ich bin ganz Ihrer Meinung, Thomas. Ich habe mit einer Gruppe von Führungskräften ein externes Seminar geleitet. Bei diesen Off-Site-Veranstaltungen, wie z.B. der Führungskräfteentwicklung, sind alle C-Suite-Führungskräfte anwesend, die tonnenweise Dinge zu tun haben. Sie kommen zu dieser externen Veranstaltung und fragen sich: Wo sind wir hier? Ich habe in den Meetings wichtigere Dinge zu tun, aber ich musste die Grundlage schaffen, indem ich den Kontext lieferte und eine sehr aussagekräftige Fallstudie verwendete, um sie zur Teilnahme zu bewegen. Es war wirklich großartig.

In einer der Sitzungen erzählte einer der Führungskräfte, wie sie versucht hatten, eine Kultur der Inklusivität zu schaffen. Er hatte diese Politik der offenen Tür, und er hatte in seinem Kalender Termine für Leute eingetragen, die in sein Büro kommen sollten, aber die Leute kamen nicht. Es ist schon komisch, dass es nicht... Zeit in meinem Kalender zu haben ist großartig, aber wenn Sie nicht die Brücke oder die Rampe bauen, auf der sich die Menschen wohlfühlen, um zu Ihnen zu kommen, dann sind das zwar gute Absichten, aber es wird nichts bringen.

Eines der Dinge, die ich tue, ist ein einfacher Prozess, bei dem ich durch meine Teams gehe und mit den Leuten spreche. Ich nenne es anekdotisch, meine Arztbesuche. Es ist nur ein zweiminütiges, einminütiges Gespräch. Wie geht es Ihnen? Ich baue eine Beziehung auf und es funktioniert.

Thomas Gelmi

Ja, natürlich.

Fred Getty

Ich meine, es ist die Ebene des Vertrauens. Es ist echt. Sie können Ihnen vertrauen. Als ich diese Abteilung verließ, die ich etwa drei Jahre lang geleitet hatte, waren sie am Boden zerstört. Nicht so sehr, weil ich sie verließ, sondern weil sie befürchteten, dass derjenige, der diese Rolle übernehmen würde, nicht die Fähigkeit haben würde, Kontakte zu knüpfen, und das ist es, was die Menschen wollen. Sie erzählten mir ein paar Mal [inaudible 00:31:53], dass sie bedrohliche Entzugserscheinungen hatten, weil es für sie so schwer war, sich mit der Tatsache abzufinden, dass ich nicht mehr da war. Ich habe sie beobachtet. Ich benutze diesen Punkt und zitiere ihn. Einfache Dinge wie diese, Menschen zu verbinden, zu erkennen, dass sie menschlich sind. Die Person dort hat Probleme, hat Familie, das ist einfach nur gesunder Menschenverstand.

Thomas Gelmi

Es sind oft die kleinen Dinge, die den Unterschied ausmachen. Um auf das Beispiel der Führungskraft zurückzukommen, die die Tür öffnet, anstatt sie geschlossen zu halten, und sich dann wundert, warum niemand kommt. Einer der anderen Erfolgsfaktoren, die ich bei meiner Arbeit immer wieder erlebe, ist, dass es auch etwas Mut erfordert, Feedback von den Menschen einzuholen, um blinde Flecken zu beseitigen.

Und viele, vor allem erfolgreiche Führungskräfte, Zitat auf Zitat, sind natürlich davon überzeugt, dass sie durch die Art und Weise, wie sie Dinge tun, erfolgreich geworden sind. Die Art und Weise, wie sie führen und wie sie managen. Das kann ich natürlich nachvollziehen. Viele sind sich jedoch nicht bewusst, dass sie auch trotz einiger Dinge, die sie tun oder sagen oder wie sie auftreten, usw. erfolgreich sind. Das schreckt die Leute ab oder demotiviert sie, nicht wahr? Wie viel effektiver könnten sie sein, wenn sie einfach mit ein oder zwei Dingen aufhören würden, die die Leute verärgern. Aber wie kann ich etwas ändern, wenn es mir niemand sagt?

Ich arbeite oft mit 360-Grad-Feedback-Prozessen, bei denen wir unaufgefordertes, anonymes Feedback von den wichtigsten Interessengruppen einholen. Das würde ich dann mit der betreffenden Führungskraft durchgehen und sagen: "Okay, hey, was machen wir jetzt damit? Auch das ist oft ein entscheidender Faktor.

Fred Getty

Ja, ja. Das ist ein guter Zeitpunkt. Lassen Sie mich über die Arbeit sprechen, die Sie tun. Ich weiß, dass Sie einige Bücher geschrieben haben, und zwar mehrere. Aber Sie möchten mit den Zuhörern über Ihre Arbeit mit Führungspersönlichkeiten sprechen und darüber, wie sie vielleicht mit Ihnen in Kontakt treten können. Ich weiß, dass Sie viel unterwegs sind, aber ich denke, es ist wichtig, den Zuhörern mitzuteilen, was Sie hier tun.

Thomas Gelmi

Sicher. Ich bin nicht mehr so viel auf Reisen wie vor der Pandemie, und ich bin froh, dass es jetzt anders ist. Die Pandemie hat mich dazu gebracht, praktisch meine gesamte Arbeit zu virtualisieren, was sehr, sehr gut funktioniert hat. Jetzt sind wir wieder bei, sagen wir mal, 50/50. Es ist jetzt ein gutes Gleichgewicht.

Ich arbeite viel mit Einzelgesprächen, mit individuellem Führungscoaching. Sehr oft über einen Zeitraum von 6-12 Monaten, zum Beispiel, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen. Ich arbeite mit Teams in ihrer Entwicklung und habe mein eigenes Programm zur Entwicklung von Führungskräften, das eigentlich ein Lehrplan auf zwei Ebenen ist. Es gibt ein Leadership Essential Programm und ein Leadership Excellence Programm.

All diese Aspekte werden durch eine E-Learning-Ressource unterstützt, die ich mit Inhalten und mundgerechten Videolektionen, die ich produziert habe, unterfüttert. Das ist eine sehr zeitgemäße oder moderne Art des Lernens und der Weiterbildung. Ich betrachte mich nicht als Trainer. Ich bin eher ein Vermittler und ein Coach, und die Ressourcen sind vorhanden und können genutzt werden. Es gibt auch Kurse zum Selbststudium, die Sie auf meiner Website finden können. Es ist für jeden etwas dabei, der sich mit der Entwicklung seiner eigenen Führungspersönlichkeit befassen möchte, wie wir schon sagten.

Fred Getty

Und Sie möchten Ihre Website mit unseren Zuhörern teilen?

Thomas Gelmi

Ja, natürlich. Das ist www.gelmi.coach. Sie finden mich auf LinkedIn, auf anderen Social-Media-Kanälen wie TikTok, zum Beispiel. Suchen Sie nach mir, Sie werden mich finden.

Fred Getty

Stellen Sie sicher, dass wir das auch in unseren Notizen zur Sendung haben. Gibt es noch etwas, Thomas, das wir nicht gefragt haben, das Sie aber für wichtig halten, wenn wir hier zum Schluss kommen? Gibt es noch etwas, das Sie Ihren Zuhörern mit auf den Weg geben möchten?

Thomas Gelmi

Nun, vielleicht nur eine Sache. Fangen Sie damit an, wo Sie stehen und was Sie jetzt haben. Bringen Sie den Ball ins Rollen mit dem allerersten kleinen Schritt, um eine effektivere Führungspersönlichkeit zu werden. Sie müssen ja nicht den ganzen Berg an einem Tag erklimmen, oder? Aber fangen Sie an, es zu tun. Schieben Sie es nicht auf. Egal, ob Sie eine Organisation leiten oder ein Team führen. Ob Sie bereits Erfahrung in Ihrer Rolle haben oder ob Sie ganz neu in dieser Rolle sind, ob Sie Leiter einer Sportmannschaft oder Elternteil von Teenagern sind, fangen Sie an, dies zu tun. Fangen Sie an, bewusster und systematischer in eine Führungspersönlichkeit hineinzuwachsen. Das wäre meine wichtigste Empfehlung. Machen Sie es zu einer Priorität.

Fred Getty

Ja, absolut. Ich glaube, das ist eine Sache, die mir entgangen ist. Wir müssen aufhören, es Soft Skills zu nennen und diesen Teil ändern. Die Fähigkeiten der Menschen sind wesentliche Fähigkeiten, richtig? Es zu nennen, wer weiß? Vielleicht könnte eine Änderung dieses Begriffs die Menschen dazu bringen, die Dinge anders zu sehen. Aber vielen Dank, dass Sie zum Podcast gekommen sind, es war großartig. Es war toll, darüber zu plaudern und etwas über die Herausforderungen zu erfahren und wie wir sie bewältigen können. Das ist wirklich der Grund, warum wir unsere Arbeit machen.

Vielen Dank für Ihre Zeit und an Sie, unsere Hörer, deshalb tun wir ja, was wir tun. Wenn Sie dies als sehr wertvoll empfunden haben, sollten Sie sich mit Thomas in Verbindung setzen. Er heißt www.gelmi.coach. Das ist seine Website, er ist auf LinkedIn, und Sie können sich auch gerne an ihn wenden. Bis zum nächsten Mal, wenn wir uns mit einer weiteren Folge des All Thanks Leadership Podcasts bei Ihnen melden. Hier ist wieder Ihr Gastgeber Fred und vielen Dank, dass Sie zugehört haben.