Srdjan: Herzlich willkommen zu unserem monatlichen Webinar „Inspirierende Gespräche“ zum Thema „Effektive und menschliche Führung“ mit Thomas Gelmi. Wir sind begeistert zu sehen, von wo überall in der Welt sich Teilnehmer dazuschalten. Mit Thomas Gelmi haben wir heute einen ganz besonderen Gast und gleichzeitig Partner, mit dem ich die nächsten 60 Minuten gerne über die menschliche und effektive Seite von Führung diskutieren möchte.
Thomas: Vielen Dank, Srdjan, dass ich heute mit dabei sein darf. Es ist mir eine Ehre und Freude.
Srdjan: Meine erste Frage an Dich heute: Wie erlebst Du die aktuelle Situation und wie wird sich die Welt aus Deiner Sicht entwickeln?
Thomas: Im Moment erlebe ich die Situation sehr ähnlich wie viele andere Menschen auch: Die meiste Zeit habe ich zuletzt zu Hause verbracht musste mich den Gegebenheiten anpassen und einen Weg finden, mit dem Ganzen umzugehen. Meine Heimat ist die Schweiz, wo ich in der Nähe von Zürich lebe. Trotz aller Widrigkeiten und Herausforderungen ist unsere Situation hier immer noch sehr komfortabel. Die sozialen und beruflichen Einschränkungen lockern sich Stück für Stück, sind aber weiterhin von Vorsichtsmassnahmen geprägt. Zuletzt durch steigende Fallzahlen wieder mehr als zuvor. Meine persönliche Situation ist trotz allem recht gut und ich hatte in den vergangenen Wochen und Monaten viel Zeit zum Nachdenken und für sehr inspirierende Gespräche. Zusammengefasst erlebe ich das Ganze folgendermassen: In vielen Ländern weltweit gibt es Unruhen, weiterhin sterben Menschen und wir alle stehen wirtschaftlich mitten in einer sehr herausfordernden Zeit. Trotz alledem haben sich Veränderungen gezeigt, die es sich sicher lohnt zu bewahren und sogar weiterzuentwickeln. Auf der anderen Seite gibt es ebenso Dinge, die wir hinter uns lassen und nicht mehr aufgreifen sollten.
Srdjan: Auch ich beobachte, dass es eine positive und eine negative Seite gibt. Diese beiden Kräfte bekämpfen sich sprichwörtlich auch in den Bereichen Politik, Digitalisierung und Wirtschaft. Wie erlebst Du die positive Seite?
Thomas: Aus meiner Sicht gibt es zwei positive Aspekte der Krise: eine individuelle und eine kollektive. Kollektiv gesehen gibt es viel Solidarität und gegenseitige Unterstützung. Menschen kümmern sich um andere Menschen, die zu einer Risikogruppe gehören. Ich beobachte, dass trotz oder vielleicht sogar wegen der sozialen Distanzierung, in die wir alle hineingedrängt wurden, das Bedürfnis nach Nähe, Bindung und Beziehung zugenommen hat. Manche berichten darüber, dass Beziehungen tiefer geworden sind und sie mehr Verbundenheit erfahren – obwohl Kommunikation über lange Zeit und grösstenteils nur noch virtuell erlaubt war, im privaten wie im beruflichen Kontext. Individuell gesehen waren wir sozusagen uns selbst ausgesetzt und haben viel Zeit mit der ganzen Familie verbracht. Das war einerseits Nährboden für Reibung, andererseits lernte man sich selbst vielleicht ein Stück weit besser kennen. Wir waren in gewissem Masse gezwungen, aus der Geschäftigkeit in die Stille zu kommen. Dies kann eine Herausforderung sein, eröffnet aber gleichermassen auch Chancen.
Srdjan: Es scheint mir, dass es zwei Seiten von Führung gibt: Die eine ist, wie Du sagst, persönlich, indem wir zu uns selbst zurückkommen und uns selbst führen, die andere ist zwischenmenschlich. Letzteres wird durch das Persönliche angetrieben und zeigt sich in der Art, wie wir miteinander umgehen. Diese beiden Seiten sind durch die Covid-19 Pandemie nicht verschwunden, sondern haben sich sogar potenziert, wenn ich das richtig verstehe?
Thomas: Ja. Wer zu anderen Menschen eine Beziehung aufbauen und diese pflegen möchte, braucht aus meiner Sicht ein solides Fundament an Selbstkompetenz. Das bedeutet, dass man sich selbst gut kennen und mit sich im Gleichgewicht sein muss. In den vielen Jahren meiner Tätigkeit ist mir immer bewusster geworden, dass dies ein Schlüssel für menschliche und deshalb effektive Führung ist. Ein beeindruckendes Beispiel dafür ist einer meiner Kunden, ein pharmazeutisches Industrieunternehmen, das zu Beginn der Pandemie den Grossteil seiner Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt hat. Während dieser Zeit wurde eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit durchgeführt, mit überwältigendem Ergebnis: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ging durch die Decke! Dieses hat die Unternehmensführung dazu bewogen, die Mitarbeiter zukünftig selbst entscheiden zu lassen, ob sie von zu Hause aus oder lieber im Büro arbeiten wollen. Jeder hat individuell die Wahl, dort arbeiten zu können, wo er oder sie am zufriedensten und am glücklichsten ist. Somit hat eine grosse Organisation verstanden, dass Mitarbeiterzufriedenheit ein wesentlicher Faktor für Produktivität ist. Haupteinflussfaktoren für Zufriedenheit sind dabei die Qualität der Beziehungen und die Qualität der Führung.
Srdjan: Es stimmt, die Wirksamkeit hängt tatsächlich mit dem Wohlbefinden zusammen und dem Empfinden, wie ich mit mir selber und den Menschen um mich herum verbunden bin.
Thomas: Ebenso müssen meine grundlegenden menschlichen Bedürfnisse erfüllt sein. Das Bedürfnis, von Kollegen und Vorgesetzten geschätzt zu werden. Das Bedürfnis, gehört zu werden oder auch das Bedürfnis, weitgehend autonom handeln zu können. Mit der Verlagerung des Arbeitsplatzes vom Büro in das eigene Zuhause, wird dieses Bedürfnis nach Autonomie besser erfüllt. Die Frage ist, was von alledem wir später fortführen werden.
Srdjan: Was können wir nach der Pandemie erhalten? Was sind die guten Dinge und wie können wir sie bewahren? Menschlichkeit in der Führung ist wichtig. Emotionale Intelligenz ist wichtig. Freundlichkeit ist wichtig. Die Art und Weise, wie man mit seinen Mitarbeitern umgeht ist wichtig. In unserer Arbeit als Coaches machen wir die Erfahrung, dass Führungskräfte eine schon fast natürliche Tendenz in Richtung Stärken- und Schwächenarbeit haben. In diesem Kontext kann eine Stärke auch einmal übertrieben und zu einem Problem werden. Wie gehst Du mit so etwas um?
Thomas: Das ist ein wesentlicher Punkt: Ich persönlich glaube nicht an dieses Konzept von Stärken und Schwächen. Eine Eigenschaft, die man hat, kann in einem Kontext eine Stärke sein und in einem anderen Kontext hinderlich und eher eine Schwäche. Nach meinem Verständnis ziehe ich vor, einfach von Qualitäten zu sprechen. Wir haben Qualitäten und jede Qualität hat zwei Seiten, wie eine Münze. Sie kann hilfreich und nützlich sein, sie hat aber auch eine Schattenseite und kann dadurch hinderlich sein, also praktisch „zu viel des Guten“.
Srdjan: Zu viel des Guten, also eine auf die Spitze getriebene Qualität, kann zu einer Schwäche werden?
Thomas: Ganz genau. Das Ziel sollte meines Erachtens darin bestehen, in ein Gleichgewicht zu kommen. Wenn ich eine gewisse Stärke habe, bin ich besonders gut in etwas und neige daher möglicherweise dazu, es zu übertreiben. Um dem entgegenzuwirken, kann es helfen zu wissen, wie ich diese Stärke ausbalancieren kann, indem ich etwas mehr des anderen Extrems der Stärke integriere. Ein Beispiel: Wenn jemand sehr sparsam und kostenbewusst ist, immer die Zahlen im Auge behält und sich auf Einsparmöglichkeiten konzentriert, dann ist das gut für das Unternehmen. Wird dieses Kostenbewusstsein allerdings übertrieben, dann kann es an einem bestimmten Punkt kippen. Eventuell wären Investitionen wichtig, doch werden diese aus Angst, unnötig Geld auszugeben, nicht getätigt und können dem Unternehmen schaden.
Aus Sparsamkeit kann somit Geiz werden – im Grunde ist es aber ein und dieselbe Qualität, die zum Hindernis wird. Wer eine solche positive Eigenschaft an sich erkennt, tut oft gut daran, sich das andere Extrem näher anzuschauen und zu verstehen, warum andere Menschen das Geld gefühlt zum Fenster rauswerfen. Dann könnte man sich zum Beispiel überlegen, wie man als kostenbewusster Mensch mehr Grosszügigkeit in seine Persönlichkeit integrieren kann, um ausgeglichener und balancierter zu werden und Extreme zu vermeiden.
Srdjan: In der Forschung mit Hogan haben wir beispielsweise gesehen: Eine reife Person würde ihre Risikobereitschaft niemals auf die Spitze treiben. Sie hat durch Erfahrung gelernt, dass man die Dinge in gewisser Weise ausbalancieren muss. Im Bezug auf Führung ist es unmöglich, dass eine Person alle nötigen Qualitäten in sich vereint. Sie braucht ein Team, das aus möglichst unterschiedlichen Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Qualitäten besteht, die sich in das Team einbringen können. Wie siehst Du das?
Thomas: Es ist wichtig zu erkennen, dass niemand alle Qualitäten abdecken kann, denn es geht um Vielfalt. Die Vielfalt des Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Qualitäten ergibt mehr als die Summe seiner Elemente. Diese Vielfalt kann Dinge bewirken, gleichzeitig jedoch auch ein Nährboden für Konflikte sein, denn Unterschiede erzeugen Reibung. Andererseits können Unterschiede auch zu Bereicherung, Kreativität und Innovation führen. Wesentlich ist dabei die Frage, ob wir bei uns selbst und anderen Unterschiede als gleichwertige Qualitäten akzeptieren oder sogar schätzen können. Und ob wir die Einzigartigkeit bzw. das Anderssein anderer nicht als falsch oder minderwertig ansehen, sondern als das, was es ist: anders. Würden alle Menschen dieser Welt diese Unterschiede lediglich als das sehen, was sie sind, gäbe es viele Probleme gar nicht.
Srdjan: Ich glaube, Du sprichst hier von Verständnis. Verständnis für andere, und dafür, dass sie anders sind. Das ist eine Qualität, die jeder von uns haben sollte.
Thomas: Absolut. Um zu einem Punkt zu gelangen, an dem wir die Unterschiede anderer Menschen tolerieren oder sogar bewundern können, müssen wir zunächst uns selbst verstehen. Je besser man seine eigene Einzigartigkeit verstehen und annehmen kann, desto besser kann man das auch bei anderen.
Srdjan: Welchen Weg sollte eine Führungskraft aus deiner Sicht gehen, um die Unterschiedlichkeit anderer annehmen zu können?
Thomas: Integration statt Wettbewerb. Es macht einen Unterschied, welches Klima eine Führungskraft in ihrem Team erzeugt. Schafft und fördert sie Wettbewerb oder schafft und fördert sie Gemeinschaft und Zusammenarbeit? Gelingt es ihr, ein Klima von Sicherheit aufzubauen, in der sich jeder traut zu sagen, was er oder sie auf dem Herzen hat? In der jeder ohne Angst zugeben kann, einen Fehler gemacht zu haben? In der jeder offen mitteilen kann, wenn er einmal nicht weiter weiss? In der sich jeder als Person geschätzt fühlt für den Beitrag, den sie oder er in das Unternehmen einbringt? Oder schafft die Führungskraft eher ein Klima psychologischer Bedrohung, wo jeder Mitarbeitende unter ständigem Stress und emotionaler Spannung steht, weil niemand weiss, was passiert, wenn ein Fehler unterläuft. Wo es bei Meetings um die Frage geht, wer Schuld hat, statt danach zu fragen, wie es passiert ist, was getan werden muss, damit dies in Zukunft nicht mehr passiert und was man als Organisation daraus lernen kann. Leider wird von viel zu vielen Führungskräften dieser menschliche Aspekt der Führung, in der psychologische Sicherheit und Vertrauen geschaffen werden, als Schwäche angesehen.
Srdjan: Viele Führungskräfte erzielen kurzfristige Ergebnisse, indem sie ihre Mitarbeitenden hochgradig ausnutzen und sie sprichwörtlich verschleissen, um ihre Ziele zu erreichen. Was hältst Du von diesem Managementstil?
Thomas: Die gute Nachricht ist: Es gibt einen Trend – in die richtige Richtung. Man sieht immer mehr Frauen und Männer in Führungspositionen, die sehr menschlich und mitarbeiterorientiert führen – und damit sehr effektiv sind. Dennoch gibt es noch zu viele Führungspersönlichkeiten, für die Zahlen, Daten und Fakten wichtiger sind und die noch immer einen eher traditionellen Führungsstil im Sinne von „Command & Control“ leben. Dieser Ansatz mag im Industriezeitalter des letzten Jahrhunderts noch effektiv gewesen sein, gilt heute jedoch nicht mehr als zeitgemäss. Eine Führungskraft heute muss erkennen können, wann sie sehr klar und direktiv führen sollte, weil es die Umstände erfordern und wann z. B. ein agiler Ansatz zielführender ist. Dann ist sie wirklich effektiv.
Srdjan: Eine Führungskraft sollte also ausgewogen sein, weder zu weich noch zu direktiv führen und immer der Situation angemessen erkennen können, welche Art der Führung auf lange Sicht gesehen am effektivsten ist.
Thomas: Auf jeden Fall. Es ist fast wie eine Reduzierung der Polarität, mit der die Extreme in ein grösseres Gleichgewicht gebracht werden. Die Polarität werden wir niemals los, denn wir leben in einer dualen Welt. Dualität ist überall – allerdings können wir sie vielleicht ausgeglichener gestalten.
Srdjan: Für uns als Coaches bedeutet das, dass wir unsere Werkzeuge und Fähigkeiten, wie auch unser Verhalten, achtsamer einsetzen müssen. Im Moment präsent sein und erkennen, was der Moment erfordert, um dieses dann situationsgerecht einzusetzen.
Thomas: Dies ist ein Kernelement und gilt nicht nur für uns als Coaches, sondern auch und insbesondere für Führungskräfte in Unternehmen. Die Wissenschaft hat nun endlich Beweise dafür gefunden, dass und warum Achtsamkeit funktioniert und wie Achtsamkeit das Gehirn verändert und uns in einen positiven Zustand gelassener Präsenz versetzt. Wir wissen, dass das Gehirn in einem positiven Zustand besser, effektiver, kreativer und produktiver arbeitet als ein Gehirn in einem neutralen oder gar negativen Zustand – also unter Stress. Im Grunde genommen ist es ganz einfach: Welchen emotionalen Zustand eine Führungskraft im Team schafft, ist absolut entscheidend. Und dieses wiederum hängt direkt vom eigenen emotionalen Zustand der Führungskraft ab. Es beginnt also alles wieder bei sich selbst.
Srdjan: Es gibt wichtige Dinge, die eine erhöhte Achtsamkeit mit sich bringen. Man kann sogar seinen Ärger auf konstruktive Weise nutzen. Insbesondere im Moment, wo viele Menschen wütend sind über soziale Unruhen auf der Welt, können achtsame Führungspersönlichkeiten dies auf eine fruchtbare Art und Weise nutzen, indem sie all diese Energie in etwas Konstruktives und Operatives umwandeln und kanalisieren.
Thomas: Ja, ganz besonders der Umgang mit Ärger und Wut. Es ist nicht der Ärger, der schlecht ist, sondern vielmehr der unkontrollierte, nicht kanalisierte und nicht konstruktive Ausdruck von Ärger. Er ist ein Signal dafür, dass etwas nicht so ist, wie es sein sollte und kann dann zu positiver Veränderung führen, wenn man ihn frühzeitig bewusst wahrnimmt. Dann ist man noch in der Lage, überlegt zu entscheiden, was man unternehmen möchte. Mit der betroffenen Person darüber zu reden, kann beispielsweise eine Möglichkeit sein, mit Ärger umzugehen. Das ist dann ein gesunder Umgang damit. Wenn man erst erkennt, dass man sich geärgert hat, nachdem man einmal sprichwörtlich explodiert ist, ist es zu spät.
Srdjan: Wir können anderen beibringen, achtsam und geschickt mit Wut und Ärger umzugehen und beides in positive und konstruktive Energie umzuwandeln?
Thomas: Ja natürlich. Und wie bei vielen anderen Dingen ist auch hier das Bewusstsein der Schlüssel. Nur was uns bewusst ist, können wir kontrollieren und lenken. Was uns nicht bewusst ist, kontrolliert uns.
Srdjan: Auch unsere Beziehungen sind viel gesünder, wenn wir unser achtsames Selbst in eine echte und authentische Verbindung mit anderen bringen, richtig?
Thomas: Richtig. Und die Qualität von Beziehungen ist gerade in Führung und Zusammenarbeit entscheidend. Als Führungskraft möchte ich etwas tun können, um eine Situation zu verändern. Durch mein Sagen oder Tun möchte ich eine Person vielleicht dazu einladen, ihr Verhalten zu verändern. Ich suche nach einem Weg, dass sie sich mir öffnen kann. Und dabei ist es wichtig, zuhören zu können. Zuhören, um den anderen zu verstehen und um zu helfen, nicht zuhören, um zu antworten, oder um recht zu haben.
Srdjan: Was können wir als Coaches den Führungspersönlichkeiten vermitteln, wenn wir sie dabei unterstützen möchten?
Thomas: Der erste und sehr wichtige Schritt bei jeder Veränderung ist, dass sich die Führungskraft bewusst wird, wie die aktuelle Realität aussieht und auch ihre blinden Flecken kennt. Ist dieses Bewusstsein erst einmal da, weiss man, dass Worte nicht lehren. Man muss die Erfahrung machen, indem man kleine Veränderungen vornimmt und schaut, was passiert: In das nächste Meeting hineingehen, mit der Absicht, den anderen mehr Raum zu gewähren und darauf zu hören, was sie zu sagen haben. Jede Führungskraft kann dieses kleine Experiment einmal bei sich machen und beobachten, welche Auswirkungen es hat. Möglicherweise stellt sie dann fest, dass es nicht nur gut funktioniert, sondern sogar besser als bisher. Es ist ein kontinuierlicher Prozess. Kleine Schritte, die zu kleinen Erfolgen führen, die wiederum zu grösseren Erfolgen führen und dazu motivieren, ein bisschen mutiger zu werden, neue Dinge auszuprobieren und die Komfortzone zu verlassen. Denn dort findet Wachstum und Entwicklung statt. Es ist ein Prozess, der Zeit braucht. Es ist eine Reise.
Srdjan: Selbstkenntnis ist ein Teil. Darüber hinaus muss man aber auch ins Tun kommen – und das ist es, was uns als Executive Coaches von Therapeuten unterscheidet: Wir entwickeln Menschen in Führungsverantwortung zur Veränderung ihres Verhaltens, um unter dem Strich die Effektivität ihres Teams und ihrer Organisation zu steigern – und natürlich, um zu ihrem eigenen Wohlbefinden beizutragen.
Thomas: Genau. Einige Aspekte helfen zusätzlich: Eine gewisse Demut desjenigen, der sich weiterentwickeln möchte und der Mut, sich dem Feedback anderer zu stellen. Ausserdem Disziplin, das Erlernte stetig zu wiederholen, bis es zur neuen Gewohnheit wird. Erst dann kostet es keine Mühe mehr, weil es integriert ist und sich im natürlichen Verhalten gefestigt hat. Das Schöne daran: Führungspersönlichkeiten sind immer Vorbilder und wenn sich ihr Verhalten zum Besseren ändert, laden sie andere dazu ein, es ihnen gleich zu tun.
Srdjan: Das Führungsverhalten ist also ein Hebel für das Verhalten anderer und beeinflusst die Kultur im Team?
Thomas: Auf jeden Fall!
Srdjan: Vielen Dank, Thomas, für dieses Gespräch.
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