Zum HCI Podcast mit Executive Coach Thomas Gelmi

Deutsche Übersetzung des Interviews:

Jonathan Westover

Thomas Gelmi, herzlich willkommen zu unserem heutigen Gespräch.

Thomas Gelmi

Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte, John.

Jonathan Westover

Es ist mir eine Freude, dich als Gast in meinem Podcast zu haben. Du warst vor ein paar Jahren schon einmal hier, und es ist toll, dass du wieder da bist. Du meldest dich heute aus München, und ich bin südlich von Salt Lake City in Utah. Heute sprechen wir über die Förderung eines resilienten Umfelds am Arbeitsplatz.

Zu Beginn möchte ich euch den Lebenslauf von Thomas mitteilen. Seit mehr als zwei Jahrzehnten unterstützt Thomas Gelmi als Executive Coach, Trainer, Mitglied des Forbes Coaches Council und Sparringspartner Führungskräfte und Teams in ihrer Entwicklung auf verschiedenen Ebenen und in zahlreichen Branchen. Sein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung persönlicher und zwischenmenschlicher Kompetenzen in den Bereichen Führung, Teamarbeit und Kundenbeziehungen.

Für seine Praxis kann er auf eine aussergewöhnliche Biografie mit spannenden Meilensteinen zurückgreifen. Neben seiner langjährigen Berufserfahrung in verschiedenen Führungspositionen war er 7 Jahre lang bei der Swissair, der ehemaligen nationalen Fluggesellschaft der Schweiz. In der weltweiten Führung und Ausbildung des Kabinenpersonals und im Kontakt mit internationalen Kunden in 30.000 Fuss Höhe hat er aus erster Hand erfahren, wie wichtig ein hohes Mass an persönlicher und zwischenmenschlicher Kompetenz für effektive menschliche Interaktionen ist.

Nun, Thomas, ich könnte noch weiter machen. Du hast so viel Hintergrundwissen, aber ich möchte hier eine Pause machen. Möchtest du noch etwas zu deinem Hintergrund oder deinem persönlichen Umfeld sagen, bevor wir uns damit befassen?

Thomas Gelmi

Vielleicht nur eine Sache, die mir erst viel später in meiner Biografie bewusst wurde. Lange Zeit hatte ich den Eindruck, dass ich auf meinem beruflichen Weg ein bisschen im Zickzack unterwegs war. Mein erstes Geld verdiente ich damit, Leuten die Haare zu schneiden. Dann habe ich mich zwei Jahre lang einem Zirkus angeschlossen, bin durch die Gegend getourt und habe ein bisschen Job-Hopping betrieben. Dann bin ich zur Swissair gegangen und habe endlich etwas gefunden, wo ich mich mit meiner Persönlichkeit einbringen kann.

Wenn ich zurückblicke, ist der rote Faden ganz klar. Es ging immer um Menschen, und ich habe schon tiefgründige Gespräche geführt und Geschichten gehört, während ich den Leuten die Haare geschnitten habe.

Jonathan Westover

Sehr gut.

Thomas Gelmi

Der rote Faden ist da.

Jonathan Westover

Ausgezeichnet. Wenn wir heute in das Thema eintauchen, kannst du uns vielleicht ein wenig über deine Philosophie zum Thema Resilienz erzählen, und dann können wir uns Strategien überlegen, wie wir ein resilienteres Umfeld am Arbeitsplatz schaffen, fördern und erhalten können.

Thomas Gelmi

Ja, das würde ich gerne. Nun, ich konzentriere mich bei meiner Arbeit hauptsächlich auf die Entwicklung von Führungskräften. Ich helfe Menschen in Führungspositionen, ihre Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln, viel mehr als Fähigkeiten oder Kompetenzen oder Methoden und Techniken. Es geht wirklich darum, eine Führungskraft zu werden.

Das hat zwei Hauptkomponenten. Die eine ist eine gut entwickelte persönliche Kompetenz, was im Grunde bedeutet, dass du mit dir selbst in Kontakt bist, eine gute Beziehung zu dir selbst hast, und eine gut entwickelte zwischenmenschliche Kompetenz, denn es geht darum, mit anderen Menschen zu interagieren. Führung ist Einfluss, richtig? "Persönlich" ist die Voraussetzung, es ist die Basis für "zwischenmenschlich". Wenn wir ein Umfeld oder eine Kultur der Resilienz schaffen und fördern wollen, beginnt alles mit uns selbst und unserer eigenen Resilienz.

Jonathan Westover

Lass uns das ein bisschen erforschen. Ich stimme zu. Ich denke, immer wenn wir versuchen, etwas in einem Team oder einer Organisation zu erreichen, gibt die Führungskraft den Ton an und geht mit gutem Beispiel voran. Wenn du versuchst, andere zu beeinflussen, um einen widerstandsfähigen Arbeitsplatz, widerstandsfähige Teammitglieder, eine widerstandsfähige Bank und Stärke zu schaffen, damit die Menschen zukünftige Rollen und herausfordernde Aufgaben übernehmen können, fängt es bei dir an. Du musst in der Lage sein, selbst resilient zu sein und diese Resilienz deinen Mitarbeitern vorleben.

Wie fangen wir diesen Prozess an, besonders in der heutigen Zeit, in der es wahrscheinlich noch nie so schwierig war, eine Führungskraft zu sein? Die Welt scheint fast unendlich komplex zu sein. Ständig gibt es Unterbrechungen. Von uns wird erwartet, dass wir uns ständig neu orientieren und agil sind, während wir uns gleichzeitig um das Wohlergehen unserer Mitarbeiter kümmern. Führungskräfte haben im Moment viel um die Ohren. Ich glaube, viele Führungskräfte fühlen sich überfordert. Oft haben sie das Gefühl, dass es das Beste ist, jeden Tag nur die Brände zu löschen, geschweige denn, sich um eine langfristige Strategie oder den Aufbau einer Unternehmenskultur zu kümmern.

Thomas Gelmi

Völlig richtig. Das Umfeld, in dem Organisationen heute arbeiten, in dem Führungskräfte führen und in dem Mitarbeiter ihre Arbeit machen müssen, hat sich verändert und verändert sich weiter. Jeder kennt den Begriff VUCA. Er wird seit Jahrzehnten verwendet, um die Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit unseres Umfelds zu beschreiben.

Wir sind heute an einem Punkt, an dem VUCA der Vergangenheit angehört. Am Horizont taucht bereits ein neues Akronym auf, und zwar BANI. BANI steht für die vier Hauptmerkmale der heutigen Umwelt, der Postpandemie. Brüchig, ängstlich, nichtlinear und unverständlich. Wenn du an VUCA und BANI denkst, trifft BANI das viel besser als VUCA.

Heute scheinen die Dinge auseinanderzufallen und brüchig zu werden. Die Menschen sind auf die eine oder andere Weise, in verschiedenen Formen und Farben, ängstlich, angespannt, gestresst. Es gibt eine Menge Angst, wenn wir in die Gesellschaft und an die Arbeitsplätze schauen. Die Dinge sind nicht mehr linear in dem Sinne, dass es keine klare Ursache und Wirkung mehr gibt. Wenn ich dies tue, wird dies passieren, oder was passiert ist, ist die Folge dessen, was vorher passiert ist. Es ist viel weniger vorhersehbar und daher unverständlich geworden.

In diesem Umfeld sollten wir als Führungskräfte Zuversicht, Orientierung, Klarheit und Anleitung geben, während wir gleichzeitig selbst von denselben Aspekten des Umfelds betroffen sind. Das ist eine grosse Herausforderung, wie du bereits erwähnt hast.

Eines der ersten Dinge, die wir tun müssen, wenn wir unsere eigene Resilienz erhöhen wollen, ist zu verstehen, was wir ändern und beeinflussen können und was nicht. Und diese Unterscheidung sollten wir in jeder Situation so schnell wie möglich treffen. Denn das ist eine der Säulen der Resilienz: die radikale Akzeptanz des Unveränderlichen.

Denn in jeder Situation, die uns begegnet, in jeder Situation, in der wir arbeiten oder leben, gibt es immer Aspekte, die so sind, wie sie sind, und wir können nichts daran ändern. Wir können nichts an ihnen ändern. Dann gibt es einen Kreis von Einflussmöglichkeiten, Aspekte, bei denen wir die Wahl haben, bei denen wir etwas ändern können, bei denen wir zumindest einen gewissen Einfluss haben. Das Problem ist, dass wir oft im Widerstand gegen die Dinge feststecken, wie sie sind.

Das hören wir oft von Beschäftigten, von Menschen in Organisationen: "Es sollte nicht so sein, wie sie es jetzt führen. Die Entscheidung hätte nicht so getroffen werden dürfen. Sie ist falsch. Ich hätte es anders gemacht." Nun ja, okay, du kannst schon einen Moment lang Dampf ablassen. Aber im Idealfall, wenn du sehr resilient bist, kommst du sehr schnell an einen Punkt, an dem du verstehst: "Das ist beschlossen, das wird passieren, das ist die Veränderung, die durchgeführt wird und es gibt nichts, was wir ändern können.

Was ist der einzige gesunde und logische Weg, mit etwas umzugehen, das wir nicht ändern können? Akzeptiere es. Akzeptiere es und lass es los. Akzeptanz und Loslassen sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Erst wenn ich etwas vollständig akzeptiert habe, kann ich es loslassen. Loslassen bedeutet, dass ich mich nicht mehr darum kümmere. Ich denke nicht die ganze Zeit darüber nach. Ich lasse es los und konzentriere mich auf etwas anderes, auf die Dinge, die ich ändern und kontrollieren kann.

Diese radikale Akzeptanz bedeutet nicht, dass ich zustimme. Es bedeutet nicht, dass ich damit einverstanden bin. Ich unterstütze es. Nein, ich kann dagegen sein, aber es trotzdem akzeptieren, weil es schon passiert und es ist, wie es ist. Das ist ein Kernelement der Resilienz.

Jonathan Westover

Ich denke, das ist ein wirklich wichtiger Punkt. Ich gebe zu, dass ich mich damit schwer tue, denn ich sage immer: "Sei sanft zu den Menschen, hart zu den Systemen". Wenn etwas problematisch ist, wenn es Menschen schadet, ob absichtlich oder unabsichtlich, dann möchte ich darauf drängen, dass sich das ändert. Oft gibt es in Organisationen Richtlinien, Praktiken und Verfahren, die aus dem einen oder anderen Grund Menschen schaden, sie verletzen, ausnutzen oder in irgendeiner Weise Schaden anrichten.

Auf der einen Seite denke ich: Das liegt nicht in meinem Einflussbereich. Ich kann in diesem Bereich keine Veränderungen bewirken. Ich muss einfach tun, was ich kann, und meine Energie für Dinge aufsparen, die ich beeinflussen kann. Auf der anderen Seite hasse ich das, denn ich möchte diese Dinge vorantreiben und beeinflussen und Veränderungen herbeiführen, von denen ich glaube, dass sie die Organisation gesünder machen. Ich weiss, dass es vielen Menschen so geht. Das ist eine schwierige Spannung, mit der man umgehen muss.

Ich denke, dass du hier eine wichtige Unterscheidung triffst. Ich gebe keineswegs zu, dass ich mit etwas zufrieden bin, das aus meiner Sicht Menschen schadet, nur weil ich mich damit abgefunden habe. Ich kann weiterhin Strategien entwerfen. Ich kann weiterhin versuchen, die Dinge auf positive Weise zu beeinflussen. Aber ich kann nicht endlos mit dem Kopf gegen eine Mauer rennen. Ich werde nur mich selbst und die Menschen um mich herum erschöpfen, und ich werde sowieso keine Veränderungen bewirken können.

Ich glaube, was du vorschlägst und was ich höre, ist, dass wir mit dieser radikalen Akzeptanz nicht den Kopf in den Sand stecken. Es geht nicht darum, so zu tun, als wäre alles in Ordnung. Es geht nicht darum, zu sagen: "Wenn alle anderen es tun, dann tue ich es auch, und jetzt bin ich mitschuldig. Sondern es geht darum, die Einflussbereiche zu erkennen, was ich kontrollieren kann und was nicht, und mich dann auf das zu konzentrieren, was ich kontrollieren kann, also auf den Einfluss, den ich habe, und strategisch zu entscheiden, wie ich meine begrenzte Zeit, Energie, geistige Bandbreite usw. einsetze.

Thomas Gelmi

Ganz genau. Denn mit dieser Haltung und Denkweise setzt du Kapazitäten und Energie frei, die in den Bereichen wichtig sind, in denen du tatsächlich etwas tun kannst. Du kannst immer noch versuchen, das Thema anzusprechen und Impulse zu setzen und hervorzuheben, was du für falsch hältst. Aber während du das tust, bist du in einem Zustand der Akzeptanz dessen, wie es momentan ist, bis sich vielleicht irgendwann etwas ändert. Das ist eine ganz andere Energie, und es ist mehr Energie, mehr Energie für das, was wichtig ist.

Als Führungskraft, ja, vor allem, wenn du irgendwo in einer mittleren Managementposition bist, wo du immer in einem Loyalitätskonflikt steckst: Bin ich loyal gegenüber meinem Management und der Politik und Strategie der Organisation oder bin ich loyal gegenüber meinem Team und meinen Leuten? Das kann eine Menge Spannungen mit sich bringen. Gerade da kann ein Weg sein, die Dinge, die beschlossen wurden, oder die Strategie zu akzeptieren, auch wenn ich vielleicht nur bis zu einem gewissen Grad zustimme, vielleicht zu 70-80%, und 20%, die ich nicht zustimme, stehe ich trotzdem voll und ganz dazu und unterstütze meine Leute dabei, damit umzugehen.

Das sind die Fakten. Das ist die Strategie. Das ist die Entscheidung, die getroffen wurde. Wie werden wir nun damit umgehen? Was werden wir tun? Was können wir beeinflussen? Wie können wir sie so gestalten, dass sie für uns in Ordnung ist und wir unter den gegebenen Umständen unser Bestes geben können?

Jonathan Westover

Ausgezeichnet. Wir können zu dieser radikalen Akzeptanz kommen. Wir fangen an, innerlich widerstandsfähig zu werden. Wir beginnen, dies unserem Team und unseren Mitarbeitern vorzuleben. Was können wir aus strategischer Sicht noch tun, um dieses Umfeld der Resilienz zu fördern, nicht nur bei uns selbst, sondern auch in unserem Team?

Thomas Gelmi

Ja. Neben der radikalen Akzeptanz gibt es noch zwei, eigentlich drei weitere Säulen der Resilienz. Eine weitere ist Optimismus. Wähle eine optimistische Haltung, eine optimistische Denkweise. Optimismus ist nicht zu verwechseln mit naiver Positivität oder gar toxischer Positivität. In der Organisation herumzulaufen und zu sagen, dass alles in Ordnung ist, die Probleme zu ignorieren, sich auf das Positive zu konzentrieren und positiv zu denken. Das ist kein Optimismus, das ist Verweigerung. Das kann sogar schädlich sein. Du kannst deine eigene Glaubwürdigkeit und dein Vertrauen untergraben, wenn du das tust.

Optimismus bedeutet, an ein positives Ergebnis zu glauben, trotz der Umstände oder inmitten von Widrigkeiten. Wenn du das Gefühl hast, dass alles brutal ist und die Dinge auseinanderzufallen scheinen, glaubst du immer noch fest an einen positiven Ausgang und daran, dass wir als Team oder als Organisation am anderen Ende wieder herauskommen und es uns gut gehen wird, und du strahlst diese Zuversicht aus. Das ist Führung.

Optimismus geht Hand in Hand mit Lösungsorientierung. Was bedeutet das? Lösungsfokus ist die Frage, worauf ich mich für mich selbst konzentriere? Worauf richte ich meine Aufmerksamkeit hauptsächlich? Woran denke ich hauptsächlich, und worauf konzentrieren sich meine Gespräche? Um dir ein einfaches Beispiel zu geben: Nehmen wir an, es ist etwas passiert, jemand hat einen Fehler gemacht, ein Kunde hat sich beschwert, ein interner Kunde, ein externer Kunde, das spielt keine Rolle. Jetzt müssen wir natürlich eine Besprechung abhalten.

Bei einem problemorientierten Treffen geht es um Fragen wie "Warum ist das passiert und wer ist dafür verantwortlich? Wessen Schuld ist es? Du kannst fast schon erahnen, was für ein emotionales Klima diese Fragen in der Besprechung erzeugen und was das mit den Leuten macht und wie sie aus der Besprechung herauskommen.

Bei einem lösungsorientierten Treffen geht es um Fragen wie "Wie konnte das passieren? Was muss jetzt getan werden? Wie können wir dich unterstützen? Was können wir daraus lernen? Eine ganz andere Energie, eine ganz andere Stimmung. Die Leute werden aus dem Treffen in einem ganz anderen emotionalen Zustand herauskommen, der viel produktiver sein wird, und sie werden das tun, was vereinbart wurde. Das hängt natürlich von unserer eigenen Wahrnehmung ab und davon, worauf wir uns als Führungskräfte konzentrieren.

Und jetzt kommt die Herausforderung. Die Herausforderung nennt sich negative Voreingenommenheit. Ich bin sicher, du weisst, was ich meine. Negative Voreingenommenheit ist eine von vielen, vielen Voreingenommenheiten, die wir in unserem Denken und in unserer Wahrnehmung haben. Das bedeutet, dass wir dazu neigen, alles Negative, das uns bedrohen könnte, viel stärker und grösser wahrzunehmen, und dass es mehr Gewicht hat und wir stärker darauf reagieren als alles Positive, alles, was gut läuft.

Das ist sehr menschlich. Es ist nicht falsch. Es ist menschlich. Es ist natürlich, weil es mit dem Überleben zu tun hat. Es ist sehr alt. Aber wenn du als Führungskraft die ganze Zeit in diesem negativen, voreingenommenen Problemlösungsmodus bist, was siehst du dann, wenn du durch das Unternehmen gehst? Probleme, Fragen, alles, was nicht so ist, wie es sein sollte. Worüber wirst du dann mit den Leuten sprechen? Wie gibst du Feedback zu allem, was nicht gut läuft? Das schafft eine bestimmte Atmosphäre und ein bestimmtes Klima.

Ich höre viel von den Leuten, na ja, ich höre nur von meinem Chef, wenn etwas nicht stimmt, etwas passiert ist. Wenn alles gut läuft, höre ich gar nichts. Normalerweise sage ich ihnen: "Das ist keine böse Absicht. Das ist nur der Problemlösungsmodus. Die gute Nachricht ist, dass wir unseren Aufmerksamkeitsfokus so verschieben und erweitern können, dass wir auch sehen und wahrnehmen, was gut läuft und was die Menschen gut machen, und die kleinen Erfolge hier und da und worauf wir stolz sein können.

Die Sache ist die, dass wir bewusst darauf achten und eine Entscheidung treffen müssen, auch zu bemerken und zu sehen, wenn jemand etwas gut macht. Es braucht eine bewusste Entscheidung. Wenn wir das tun, passiert die Magie. Wenn du anfängst, den Leuten die guten Dinge zu sagen, die du in dem siehst, was sie tun und wie sie es tun, werden sie dich zuerst ansehen und denken: "Was ist passiert?" Hast du einen Kurs gemacht oder so? Bis sie verstehen, was du tust und warum es so wichtig ist, und allen anderen dabei helfen, ihren Aufmerksamkeitsfokus ebenfalls zu erweitern und all die guten Dinge, die passieren, nicht zu ignorieren.

Die Kultur verändert sich mit der Zeit durch eine Erfahrung nach der anderen, ein Gespräch nach dem anderen. Wenn ich aus einem Gespräch mit meinem Chef, vor dem ich nervös war, herauskomme, haben wir ein schwieriges Thema und einen Sachverhalt besprochen, und ich fühle mich gut, wie es gelaufen ist. Wow, das ist eine ganz andere Geschichte. Das stärkt unter anderem die Resilienz. Und wieder fängt es bei uns selbst an.

Jonathan Westover

Das gefällt mir sehr. Noch einmal: Es geht nicht darum, den Kopf in den Sand zu stecken. Es geht nicht darum, die Herausforderungen zu ignorieren und zu versuchen, die Probleme, die du siehst, proaktiv anzugehen. Ich denke, jede gute Führungskraft verbringt einen grossen Teil ihrer Zeit damit, diese Probleme anzugehen und zu lösen. Aber man muss auch ein gewisses Mass an Optimismus haben. Um nachhaltig zu bleiben und nicht auszubrennen, musst du optimistisch sein, denn es gibt immer Probleme.

Gib mir irgendeine Organisation. Es ist mir egal, wie hervorragend der Leiter ist. Es ist mir egal, wie gut die Leute sind. Es ist mir egal, wie viele Preise sie gewonnen hat. Jede Organisation mit Menschen hat Probleme, eine Menge Probleme. Das liegt daran, dass wir Menschen unordentlich sind und es immer Probleme gibt, an denen man arbeiten muss.

Wir müssen nur anerkennen, dass es Herausforderungen gibt. Ja, wir arbeiten daran. Wir bauen das Flugzeug, während wir es fliegen. Wir werden die Probleme nicht ignorieren. Wir werden sie direkt angehen, aber wir werden es mit einer positiven Einstellung tun. Wir werden es mit der Einstellung tun, dass wir aus diesen Rückschlägen lernen werden.

Dieses Mass an Einfallsreichtum und Innovation und die allgemeine Energie und Positivität, die mit dieser Einstellung und Herangehensweise einhergehen, unterscheiden sich dramatisch von dem, was wir erleben, wenn wir mit jemandem zusammen sind, der immer nur negativ ist, sich immer nur beschwert und jammert. Es ist nicht so, dass sie Dinge sehen, die andere Leute nicht sehen. Vielleicht tun sie das. Aber die meiste Zeit konzentrieren sie sich nur auf das Negative und ignorieren das Positive oder die Wachstumschancen, die sich aus dieser Situation ergeben.

Es ist ein Spannungsfeld, das man ausbalancieren muss, denn es geht mir nicht darum, polyamisch zu sein und die schwierigen Dinge einfach zu ignorieren und so zu tun, als wäre alles in Ordnung. Aber ich denke, dass man ein realistisches Verständnis für die Herausforderungen haben muss, denen wir gegenüberstehen, und gleichzeitig einen inneren Optimismus, dass wir es besser machen können, dass wir gemeinsam lernen können und dass wir es schaffen werden - das ist es, was die Menschen in deinem Team brauchen.

Ich muss in der Lage sein, das meinen Leuten vorzuleben. Ich möchte, dass sie sehen, dass ich diese positive Einstellung und diesen Optimismus in Bezug auf das, was wir zu erreichen versuchen, habe, ungeachtet der Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen, und dass ich sie ermutige, das Gleiche zu tun.

Wie du schon sagtest, hebe die guten Dinge hervor. Mache das vor, indem du Dankbarkeit ausdrückst und die Erfolge hervorhebst und, ja, die Herausforderungen anerkennst, aber auch, woher wir kommen? Wo haben wir angefangen, wo sind wir angekommen und wohin gehen wir? Das ist es, was Führung ausmacht, oder?

Thomas Gelmi

Ganz genau. Es sind oft die kleinen Dinge, die sich verbessern, die besser werden. Es gibt dieses schöne Zitat, das negative Vorurteile wirklich in einem Satz zusammenfasst. Es lautet: "Ein fallender Baum macht mehr Lärm als ein ganzer Wald, der gleichzeitig wächst." Wir neigen dazu, uns auf die umstürzenden Bäume zu konzentrieren, obwohl so viel wächst, dass wir nur darauf achten und aufpassen müssen.

Mir hat gefallen, dass du von einer realistischeren Sichtweise gesprochen hast, denn genau das ist es, wenn wir optimistisch sind und auch all die guten Dinge in unser Bewusstsein aufnehmen. Das ist realistisch. Es ist viel weniger voreingenommen. Ja, wir haben Probleme und Fragen, weil wir Menschen sind, und es kann chaotisch werden, hast du gerade gesagt, und ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: Probleme und Fragen gehören zur Natur der Arbeit und der Unternehmen. Dafür sind wir da.

Es geht darum, ein Problem nach dem anderen zu lösen. Es wird nie aufhören, zu glauben, dass wir eines Tages einen Punkt erreichen, an dem wir endlich alle Fragen und Probleme gelöst haben und wir uns endlich entspannen und unsere Arbeit machen können. Das ist ein Mythos. Das wird nie passieren, niemals. Es reicht, dies zu akzeptieren und zu verstehen, dass das Leben schwierig ist und die Arbeit schwierig ist, und dass es ein Problem nach dem anderen gibt. Wenn du das radikal akzeptierst, kannst du dich in gewisser Weise schon entspannen, weil du nicht erwartest, dass etwas anderes passiert.

Jonathan Westover

Auf jeden Fall. Nun, Thomas, es war mir ein echtes Vergnügen. Ich merke mir die Zeit, ich muss dich in einer Minute entlassen. Aber bevor wir für heute Schluss machen, möchte ich dir noch die Gelegenheit geben, den Zuhörern mitzuteilen, wie sie mit dir in Kontakt treten können, um mehr über deine Arbeit und dein Team zu erfahren, und dann ein letztes Wort zum heutigen Thema zu sagen.

Thomas Gelmi

Wunderbar. Du kannst mich auf LinkedIn, Instagram, Facebook und TikTok finden. Wenn du Interesse an einem Gespräch oder einer Diskussion hast, melde dich einfach bei mir, verbinde dich mit mir, besuche meine Website oder sende mir eine Nachricht. Das letzte Wort für heute wäre, einfach den nächsten Schritt zu mehr Resilienz zu machen, zum Beispiel Optimismus oder radikale Akzeptanz.

Du sollst nicht einen grossen Sprung machen und morgen früh sagen: "Ja, ich hab's geschafft", und jetzt heisst es: "Resilienzlevel von 60% auf 100%". Nein, so funktioniert das nicht. Was ist das Nächstbeste, was ich tun kann, um in die richtige Richtung zu kommen? Eine Kleinigkeit könnte sein, dass ich mich am Ende des Tages hinsetze, einen Stift und ein Blatt Papier oder ein Tablet nehme und aufschreibe, was heute gut gelaufen ist und was ich heute gut gemacht habe.

Schreib einfach auf, was dir in den Sinn kommt, damit du deine Selbstwahrnehmung in Ordnung bringst. Dann frage dich: "Auch wenn ich heute nicht alles auf meiner Liste erreicht habe, habe ich mein Bestes gegeben? Habe ich getan, was unter den gegebenen Umständen möglich war? Ja, das habe ich." Das ist ein Grund, dir auf die Schulter zu klopfen und zu sagen: "Gut gemacht. Das war ein guter Tag." Jetzt hast du dir eine gute Pause verdient und kannst abschalten. Das wäre mein Zwischenwort. Kleine Schritte. Babyschritte.

Jonathan Westover

Babyschritte. Gut gesagt. Thomas, ich danke dir vielmals. Es war mir ein Vergnügen. Ich möchte die Zuhörer ermutigen, sich zu melden und mehr darüber zu erfahren, was Thomas für dich tun kann. Wie immer wünsche ich allen, dass sie gesund und sicher bleiben. Ich hoffe, ihr findet jeden Tag Sinn und Zweck bei der Arbeit, und ich wünsche euch allen eine tolle Zeit.